Le Big Data ? "Connais pas", répondent les entreprises
Cela coûte cher et il est difficile d'en apprécier les retombées. Voilà, très résumé, l'avis de 484 directions d'entreprises industrielles sur le numérique recueilli par L'Usine Nouvelle en partenariat avec Sage et Econocom. Et si une majorité de sondés sont familiers avec les notions d'ERP, de cloud et de cybersécurité, qu'ils mettent en oeuvre tous les jours, seule une minorité a connaissance des prochains bouleversements numériques (Internet des objets, Big Data).
L'échec de l'Usine à Design expliqué par sa créatrice et son business angel
Comment un projet original, innovant et bien financé peut-il connaître l'échec ? Dialogue entre Emilie Gobin, cofondatrice de L'Usine à Design et Olivier Mathiot, son business angel qui cherchent une réponse à la question.
Préambule : Lancée en 2009, L'Usine à Design était devenue le 5ème pure player français de décoration et design. Son offre s'articulait autour de meubles personnalisables fabriqués à la demande en Asie et se complétait par de la déco venue d'Europe, à des prix accessibles. Elle réalisait plus de 25% de son CA sur le marché BtoB (hôtels, restaurants, distributeurs). Elle avait également développé une nouvelle marque sur le marché asiatique (Lazy-Bag). La société employait 20 personnes à Paris, et une dizaine en Chine. Le CA attendu pour 2013 était de 4 millions d'euros avec une couverture presse soutenue (Envoyé Spécial, Capital...). Son développement a été financé par deux levées de fonds. Une de 1,6 million d'euros auprès du CM-CIC Capital Privé, puis de 4 millions avec le CM-CIC et CAPE devenu Omnes. La société a été placée en liquidation avec poursuite d'activités en avril 2013 et faute de repreneur, liquidée fin juin.
Olivier Mathiot. La première question que je me pose rétrospectivement est celle du marché du meuble sur internet : il y a eu beaucoup de projets, de lancements, de financements mais aussi de faillites ou d'échecs. Quels sont les facteurs-clés de succès selon toi ?
Emilie Gobin. En 2009, le marché du meuble n'avait pas évolué depuis l'arrivée d'Ikea. Nous parions à l'époque qu'internet va tout bousculer. Le marché en ligne s'est ouvert, mais beaucoup plus lentement que prévu. Notamment parce qu'acheter un canapé sans l'essayer, ça reste une folie, même en 2013.
En fait, Internet a tiré le marché vers le bas : le prix moyen des produits ne cesse de baisser, un canapé à 2 000 euros est désormais perçu comme haut de gamme, et les clients achètent maintenant difficilement sans promotion. Pour la génération Ikea, attendre plusieurs semaines pour un canapé est insupportable, même quand il est fait sur mesure comme nous le proposions. Des marges rongées par la promo et le stock, un SAV très coûteux, une récurrence faible, des délais de transformations longs, des coûts d'acquisition importants... En bref, peu de facteurs clés de succès du e-commerce !
En France le marché du meuble est morose, même sur internet. Beaucoup de pure players en ont fait les frais, qu'ils soient éditeurs, distributeurs, généralistes ou spécialistes (Usine Déco, L'Usine à Design, le Jardin d'Ulysse et l'Edito viennent de fermer).
Avec le recul, je pense que trois types d'acteurs peuvent réussir durablement dans le meuble sur le web :
· Les discounters (prix barrés et course au volume) adossés à un grossiste ou un industriel (Miliboo ou Vente Unique), les généralistes inclus (Cdiscount, La Redoute).
· Les distributeurs de marques sélectives (Madeindesign ou Uaredesign) mais seule la diversification (B2B, international, descendre en gamme, éditer) les fait croître car les marchés sont petits. Il y a peu de place pour de nouveaux acteurs, sauf à avoir une ligne éditoriale vraiment innovante et niche (Design Ikonik).
· Les éditeurs (Red Edition) pour l'exclusivité et les marges très hautes (80%). Les ventes évènementielles plaisent toujours (Fab, Westwing), mais cela reste de la distribution sélective. Je rêve que Made ou Harto, nos deux plus proches concurrents, se pérennisent et cartonnent, ce serait une bonne revanche !
Olivier Mathiot. La question du positionnement de l'offre et de la marque a été longtemps débattue lors de nos conseils : quelle a été la faiblesse de L'Usine à Design sur ce point selon toi ?
Emilie Gobin. Notre ambition au démarrage était de mixer des prix barrés et bas avec des produits ultra personnalisables. Malheureusement, cela a engendré des marges basses (30% avant marketing), un niveau de qualité moyen (délai, réassurance, qualité), une offre complexe et peu lisible avec des taux de conversion bas. Nous étions alors frontalement concurrents des discounters.
Fort de ce constat, nous avons alors migré vers un positionnement de marque différent, avec une gamme plus courte, plus identitaire, des produits re-designés, un storytelling fort. Nos ventes avaient alors considérablement augmenté. Cependant, le milieu de gamme, même s'il est séduisant, présente au final tous les inconvénients du bas (marges faibles) et du haut (course à l'innovation, exigence de qualité et d'image).
L'ambition de 2013 était de renforcer ce repositionnement : resserrer la gamme, monter en qualité et prix, développement produit, investir sur la qualité de service pour devenir une sorte de "concept store life style". Au final je pense que notre positionnement était bon, mais prématuré pour rencontrer la demande. Les habitudes de consommation dans le secteur du meuble/design sont encore tournées vers les magasins physiques et imprégnées de la culture du "toucher et voir" avant d'acheter.
Olivier Mathiot. Toujours sur le positionnement, est-ce que tu penses que la "personnalisation", qui semblait être la bonne idée de départ, ne s'est pas révélée une faiblesse ?
Emilie Gobin. C'est la personnalisation qui nous a fait connaître, car il y a vraiment une demande de produits uniques sur ce marché. Avec ce différenciateur, on a pu sortir du lot et devenir rapidement le 5e pure player français.
Malheureusement nous avons découvert que cela imposait des contraintes à tous les niveaux :
· sur nos coûts fixes (site sur mesure, notamment le "personnalisateur"),
· sur notre productivité (l'intégration d'un produit sur le site demandait plusieurs heures voire plusieurs jours, il a fallu créer des codes barres à la volée à partir des millions de combinaisons possibles),
· sur notre qualité d'offres ou de services (charte photographique extrêmement exigeante, erreurs dans la fabrication, retours compliqués, stock impossible, SAV longs...).
Malgré un outil de personnalisation en ligne très réussi, le choix des combinaisons était tellement vaste que le client était perdu, et le taux de transformation très bas, car les délais de décisions s'en trouvaient allongés. Le pire au final c'est que le client ne valorisait pas la personnalisation. Il ne comprenait pas les délais et les marges étaient quand même basses. La dernière année on a donc basculé sur "une forme de customisation optionnelle", qui a considérablement augmenté la transformation du site, mais en même temps diminué notre différenciation par rapport à la concurrence. On s'était banalisé....
Olivier Mathiot. Un point qui me tient à cœur, l'équipe. J'ai trop souvent eu l'impression que l'entente entre les cofondateurs n'était pas optimale. On peut imaginer que ce soit le cas quand les chiffres ne sont pas au rendez-vous... Mais, honnêtement est-ce la seule explication ?
"On a levé trop et trop tôt"
Emilie Gobin. On était quatre fondateurs, trois jeunes sans trop d'expérience, un en fin de carrière, deux en France et deux souvent en Chine. Cette complémentarité d'âge, d'expérience, de géographie et de compétences était géniale au démarrage, elle permettait d'aller vite et d'embaucher peu. Mais très rapidement il a fallu renforcer l'équipe, changer de rôles, ne plus être des "cofondateurs touche à tout" mais avoir une responsabilité opérationnelle précise et limitée pour chacun d'entre nous. Cela a brouillé la vision commune. Puis se sont ajoutées les désalignements d'agenda personnels (fin de carrière vs début de carrière, envie de devenir leader à long terme vs envie de revendre la société à court terme).
La distance France/Chine a aussi été un obstacle important. Au final, cela a entraîné une perte d'agilité, une dispersion, de la complexité qui ont coûté beaucoup d'énergie et d'argent. De mon côté, je crois aussi que la peur de perdre les acquis a entrainé un manque d'audace et de lucidité sur la fin.
Olivier Mathiot. Une question qui ne doit pas être taboue, celle des VC, les fonds de capital risque. Ils ont décidé de jeter l'éponge au printemps. Qu'est ce qui les a découragé ?
Emilie Gobin. La première levée, c'était 1,6 millions au bout de 6 mois. Avec le recul, c'était beaucoup trop et trop tôt. Très vite, on a été pris dans l'engrenage de la croissance, de la structuration, et on ne prenait plus le temps nécessaire pour s'interroger, tester, se remettre en question, car il fallait toujours "faire les objectifs" pour le reporting mensuel. C'était très court-terme comme approche. Au final, le socle n'était pas encore solide (positionnement, levier de croissance) lorsque nous avons bouclé la seconde levée...
Ensuite, les chiffres se sont ralentis, la marque en Chine, pleine de promesse, n'a pas démarré à temps et les "sorties" de plusieurs acteurs du secteur sur des multiples beaucoup plus bas qu'escomptés ont fait douter les fonds sur leur chance de retrouver leur mise rapidement. Il faut rappeler qu'ils avaient investis dans un contexte délirant où MyFab venait de lever près de 10 millions d'euros sur une valorisation avoisinant les 100 millions avec PPR.
Est-ce que je comprends leur décision ? Oui et non. Début 2013, on annonçait à l'équipe notre troisième levée de fonds en tranche et le rachat de notre fournisseur principal, on faisait un super début d'année. Trois mois après les fonds refusaient brusquement d'investir la deuxième tranche malgré les engagements. S'ils nous avaient soutenus encore quelques mois, on aurait finalisé notre restructuration et notre repositionnement entrepris depuis septembre 2012, aucun client n'aurait été lésé, et on aurait pu être rachetés par un industriel.
Les VC ont des contraintes assez court-termistes, peu compatibles avec les faibles marges de l'e-commerce. Nous avions besoin de plus de temps pour grandir et atteindre les volumes nécessaires. Les fonds accompagnent les boites sur la durée quand elles délivrent et sont saines, mais en cas de crise, malheur à vous si vous arrivez en fin de trésorerie... Cependant je comprends qu'un VC en perte de confiance lâche un dossier, ils en ont tellement, à suivre : ils gèrent leur portefeuille sur des bases statistiques.
Olivier Mathiot. Je me permets de te poser une question "cash" pour finir... 6 millions d'euros ont été investis dans la société, où est passé l'argent ?
"J'espère bien repartir pour une nouvelle aventure"
Emilie Gobin. A l'époque le mot d'ordre était de prendre des parts de marché pour devenir leader. Or, sur un marché aussi concurrentiel que le meuble, cela nécessite beaucoup d'investissement : Made.com a levé plus de 7 millions d'euros, MyFab plus de 10 millions etc. Nous n'avons jamais été rentable, même si nos pertes ont considérablement diminué d'année en année. Nous l'aurions été sous 18 mois. Cinq ans c'est un horizon classique de rentabilité dans le e-commerce.
Notre positionnement n'était pas simple non plus : produire, transporter, vendre les produits, autant de métiers qui alourdissait la structure. Nous aurions certainement dû externaliser totalement certaines fonctions, pour être une équipe plus réduite, plus agile. La course à la croissance, les coûts techniques dus à la complexité de la personnalisation, la double structure France et Chine, l'exigence toujours plus grande de reporting ont augmenté très rapidement nos coûts fixes. Les marges correctes pour le e-commerce (35%) étaient grignotées par la logistique, les coûts de SAV, de stockage, les promotions et le marketing. On ne gagnait que quelques euros par commande, et cela ne suffisait pas à absorber nos frais de structure. Plusieurs projets périphériques (showroom, BTB, communauté de designers) ont également été menés, et ce manque de focus nous a coûté cher. Notre organisation et nos process étaient toujours en avance de phase sur la croissance du business, et quand la croissance s'est ralentie, on n'était déjà plus une entreprise agile en termes de RH.
Olivier Mathiot. Et si c'était à refaire, que changerais-tu ? Es-tu dégoutée de l'entrepreneuriat ?
J'ai développé la théorie du "Gnou"
Emilie Gobin. Si c'était à refaire, je m'y prendrais différemment : industriel au capital, équipe de fondateurs réduite, investissement sur une marque forte et fiable, gamme resserrée, marketing de long terme, sourcing plus proche et plus fiable, positionnement clair et plus haut de gamme, arbitrage entre le court et moyen terme différents, structure plus légère... Ces 4 années se sont conclus par 6 mois éprouvants, mais je n'oublie pas à quel point j'ai été heureuse, j'ai appris, et connu l'ambiance formidable et le bonheur qu'on avait à tous aller au bureau. La faillite est d'autant plus dure que notre engagement était total ! Je ne suis pas dégoutée de l'entrepreneuriat : au contraire ! Désormais, j'accompagne des e-commerçants ou start-up et j'espère bien repartir pour une nouvelle aventure, forte de cette maturité. En revanche, je me suis faite la promesse (et je l'écris pour m'en souvenir ;-) d'être beaucoup plus intransigeante envers le projet, mes associés, mes équipes et moi-même, que ce soit dans la prise de décisions ou la confrontation aux chiffres, et d'appliquer au quotidien le tryptique "simplicité, focus et transparence".
Emilie Gobin. Et toi, Olivier, tu continues d'investir ? As-tu modifié tes critères depuis cette perte ?
Olivier Mathiot. J'ai développé la théorie du "Gnou", tu sais cet animal qui traverse le désert avec une endurance incroyable. En gros, je pense que l'entrepreneur doit être une tête de mule, un champion de la ténacité, tomber, se relever, traverser le désert en ayant besoin de très peu de liquide. Ne jamais se retrouver aux abois, et encore mieux, si possible, arriver de l'autre côté du désert avec encore un peu d'eau en réserve. La gestion de la trésorerie et le besoin en cash d'un projet est devenu mon 2ème critère après le choix de l'équipe ! Donc oui sur ces 2 critères je continue d'investir. Et je pense sincèrement que ceux qui se sont plantés arriveront les premiers au royaume céleste des entrepreneurs... C'est la devise de ma bible entrepreneuriale.
Emilie Gobin a accompagné plusieurs start-ups en Australie et au Brésil, avant HEC Entrepreneurs. Avec deux anciens d'HEC et un industriel du meuble, elle crée ensuite L'Usine à Design qu'elle dirige pendant 4 ans. Toujours très impliquée dans l'univers des start-up et du web, elle accompagne désormais des entreprises du secteur.
Olivier Mathiot est directeur marketing et communication, et cofondateur de PriceMinister en 2001. Société vendue au groupe Rakuten en 2010. En poste chez Rakuten depuis 2010, Olivier Mathiot est également business angel. Jusqu'en 2000, il a été publicitaire, directeur de marque puis directeur commercial au sein des agences CLM/BBDO et DDB, en charge de marques grande consommation. Olivier Mathiot est diplômé d'HEC, spécialisation marketing.
Tout commence comme une sorte de message à caractère informatif. Un collaborateur vient voir le patron d'Orange et lui présente une idée dont il n'est pas peu fier : « Patron, comme nous sommes à la fois une entreprise de média et une entreprise innovante, nous pourrions consacrer une émission de télévision sur notre chaîne Orange Innovation TV aux grands patrons qui innovent dans les grandes entreprises. Ca consisterait à interviewer des dirigeants hyper-innovants et à mettre en valeur leurs innovations par rapport à celles des startups, qui nous donnent beaucoup de leçons mais dont on ne voit pas beaucoup les résultats. D'ailleurs on a déjà trouvé le titre, ça s'appellerait Les décideurs de l'innovation. On a mis au point un super générique à la Top Gun. »
Ravi, le patron d'Orange soutient cette idée : « Mon vieux, votre idée est géniale. Je fais banco, vous avez ma carte blanche. J'ai d'ailleurs quelques idées pour les premiers invités, regardons ensemble mon carnet d'adresses pour voir à qui je dois rendre service. »
Parmi ces premiers invités figure justement Nicolas Rousselet, patron des taxis G7 (qui n'opèrent pas que des taxis d'ailleurs, mais aussi une activité de location de voitures, des activités de logistique, de stockage, etc.). Qu'il soit un invité d'une émission aussi audacieuse et disruptive que Les décideurs de l'innovation est un paradoxe : après tout, il est aujourd'hui engagé dans un vaste effort de lobbying pour contrer l'innovation dans le transport individuel de personnes en ville, dans des conditions abondamment détaillées ICI ou LA. Quoiqu'il en soit, dans une récente et exceptionnelle édition des Décideurs de l'innovation, Nicolas Rousselet nous expose sa vision de l'innovation.
Et à ce point du billet, mieux vaut en finir avec l'ironie : l'innovation vue par Nicolas Rousselet mérite qu'on s'y attarde tant est elle est dérisoire et erronée à peu près du début à la fin. Voici quelques extraits et mes commentaires :
« l'innovation prend deux formes : l'innovation technologique, technique et l'innovation en termes de services, de nouveaux services » (1'50″) – eh bien non, à l'âge entrepreneurial, l'innovation ne prend qu'une seule forme, celle d'une offre nouvelle amorcée et valorisée sur un marché de masse grâce à la mise au point d'un nouveau modèle d'affaires. Les progrès technologiques sans changement de modèle d'affaires ni traction auprès de la multitude s'appellent simplement des gains de productivité… et se commoditisent en un clin d'oeil, sans permettre à l'entreprise de se différencier ;
« pour les GPS, tout ça, là on est vraiment à la pointe, ça fait très longtemps qu'on géolocalise tous nos taxis »(3'05″) – non non, si ça fait longtemps qu'on fait quelque chose, alors on n'est pas vraiment à la pointe. Ces derniers temps, les choses changent vite en matière de géolocalisation et de services associés ;
« rapprocher le client du taxi, du chauffeur, nécessite de la haute technologie » (3'18″) – pas du tout, ça nécessite tout au plus de l'amabilité de la part du chauffeur et, éventuellement, une application mobile, qui est quasiment à la portée du premier venu d'un point de vue technologique. Bien sûr, ça peut aussi nécessiter de l'innovation, c'est-à-dire un changement du modèle d'affaires : on rapproche d'autant mieux les taxis des clients qu'on fait alliance avec ces derniers, qu'ils sont ainsi incités à être actifs et donc producteurs de données. Cela, ça suppose de la confiance et ça se valorise d'autant mieux que les clients sont nombreux, bien au-delà de la clientèle premium (j'y reviendrai) ;
« chaque filiale dans le groupe est gérée de manière autonome, indépendante, par un manager intéressé sur ses résultats » (4'12″) – ce qui est précisément la caractéristique des entreprises non innovantes. L'innovation consiste à combiner de façon différente les composantes de l'activité de l'entreprise, quitte à ce que certaines déclinent si c'est le prix à payer pour le développement de l'entreprise tout entière. Un manager de filiale intéressé sur ses résultats fera tout pour tuer l'innovation dans sa filiale comme dans l'entreprise en général, de façon à protéger sa rente. C'est pourquoi – si du moins l'objectif est d'innover – un manager de filiale ne peut être intéressé au mieux qu'aux résultats de l'ensemble du groupe. Steve Jobs, traumatisé par sa lecture de The Innovator's Dilemma, l'avait bien compris et mis en pratique depuis longtemps chez Apple, notamment avec la notion de unified P&L ;
« on gère les taxis depuis pas loin de vingt ans de manière totalement numérique, avec le GPS » (6'50″) – si les taxis étaient gérés de manière totalement numérique, ils ne s'en tiendraient pas au GPS et auraient inventé Uber avant Uber. Souvenez-vous de cette citation fameuse de The Social Network sur les frères Winklevoss ;
« nos chauffeurs de taxi sont tous des indépendants. C'est un vrai partenariat, où la qualité de service est un leitmotiv » (8'00″) – des forums entiers sur la mauvaise expérience des taxis parisiens vécue par les touristes étrangers et les Parisiens eux-mêmes témoignent du contraire – ce qui prouve, par ailleurs, que le fait que les chauffeurs de taxi soient tous indépendants n'est pas forcément la meilleure formule pour assurer une qualité de service maximale. Comme le triomphe d'Apple nous l'a amplement démontré depuis 10 ans, l'unification de l'expérience utilisateur (ou une plateforme bien conçue, comme Amazon) sont les meilleures options pour garantir une qualité de service élevée ;
« on a lancé en décembre 2011 le club affaires premium, et là on a même un iPad mis à disposition, on a de l'eau, on a des lingettes »(8'10″) – nous sommes tous très impressionnés, mais il n'y a pas beaucoup d'innovation dans le fait d'enrichir l'offre de service pour les seuls clients qui paient très cher leur abonnement affaires premium. La fuite vers le premium – et le délaissement corrélatif des marchés de masse – est l'un des phénomènes qui détourne les entreprises françaises de l'innovation à l'âge de la multitude – et il y a bien d'autres exemples que les taxis G7. C'est heureux que Nicolas Rousselet assume sans fard qu'il ne s'agit que de fournir aux clients que quelques lingettes et bouteilles d'eau en plus : nous sommes décidément très loin de l'innovation ;
« on voit que ça ne roule pas très bien, il y a des gros progrès à faire pour améliorer les conditions de circulation dans Paris » (8'40″) – précisément, on ne roule pas bien dans Paris parce que trop de gens, insatisfaits du fonctionnement des transports en commun et ne pouvant s'offrir les services Affaires Premium Excellence Platine des taxis G7, choisissent de prendre leur véhicule personnel pour leurs déplacements en ville. Le développement des nouveaux modèles d'affaires autour de l'automobile en ville (auto-partage, VTC, etc.) vise en partie à dissuader les individus de prendre leur voiture et peut donc se traduire, à terme, par une décongestion de la circulation à Paris. Que les taxis G7 trouvent que les conditions actuelles sont mauvaises pour les affaires est un comble : d'abord les mauvaises conditions de circulation leur permettent de plus faire tourner le compteur (les taxis ont tout leur temps, ce sont les clients qui sont pressés) ; ensuite, les barrières réglementaires qu'ils défendent à toute force sont précisément la raison pour laquelle il est impossible d'améliorer les conditions de circulation dans cette ville de plus en plus difficile à vivre.
Bref, comme le résume si brillamment ce journaliste particulièrement dur en interview, avec les taxis G7, « ça roule pour l'innovation ». J'ajouterai deux choses sur Nicolas Rousselet et les conditions réglementaires de l'innovation dans les transports urbains :
« il faut que les VTC restent sur le métier pour lesquels ils ont été créés »déclarait-il au mois de juillet, cité par un article du Figaro. Wrong again : encore une fois, quand il s'agit d'innovation, l'objectif est précisément de faire bouger les lignes qui séparent les différentes activités et d'en faire la synthèse dans un nouveau modèle d'affaires, centrée autour de l'utilisateur – condition de l'alliance avec la multitude. Le déploiement d'une offre de qualité à très grande échelle est l'objectif stratégique à l'âge entrepreneurial et le seul coeur de métier des startups innovantes, comme nous le rappellent Steve Blank et Paul Graham. Ca n'a aucun sens, dans un monde où la technologie évolue en permanence et où la multitude révèle sans cesse de nouveaux besoins, de demander à une entreprise de rester sur le métier pour lequel elle a été initialement créée. On peut le faire bien sûr, mais il faut assumer alors qu'on renonce à l'innovation – moteur du développement économique, facteur de création d'emplois et de réduction des inégalités et, accessoirement, contribution décisive à l'amélioration du quotidien des consommateurs ;
on apprend aujourd'hui, dans un article du Monde, que « le délai de 15 minutes [entre la commande d'un VTC et la prise en charge] s'appliquera à tous les clients des VTC, hormis les hôtels haut de gamme et les salons professionnels ». Belle victoire de lobbying, en tous points contraire à l'intérêt général, et stupéfiante si l'on songe qu'elle a été consentie par un gouvernement de gauche. Si l'on résume la situation, les riches clients du Royal Monceau et les VIP du salon de l'automobile seront servis sans attendre ; par contre, les moins riches attendront ou prendront le bus et les entrepreneurs innovants seront noyés dans la baignoire. (Rappelons encore une fois que l'innovation de rupture arrive toujours ou presque par les activités à faibles marges sur les marchés à faible marge. Si l'on restreint les offres innovantes aux seuls clients premium, il n'y a pas la masse critique pour imposer une innovation de rupture.)
L'innovation meurt d'être mal comprise. Il n'y a pas meilleur contrepoint à la vision de Nicolas Rousselet que les rappels ci-après sur ce qu'est l'innovation, pourquoi elle est importante et comment la favoriser.
L'innovation ne peut pas prospérer en présence de verrous qui rigidifient l'économie et protègent les positions existantes. La seule existence de ces verrous, notamment législatifs et réglementaires, dissuade toute allocation du capital à des activités qui font bouger les lignes dans les secteurs concernés. Quel intérêt d'investir dans une entreprise innovante se développant en France dans le secteur des VTC, puisque le rendement sur capital investi sera dégradé voire annulé par le verrou réglementaire qui protège la rente des taxis ? Il est beaucoup plus rentable d'allouer du capital à une entreprise américaine qui, elle, va triompher des obstacles réglementaires et conquérir un immense marché.
Dans ces conditions, les entreprises américaines prospèrent, tandis que les françaises sont littéralement empêchées de naître. Et lorsque les utilisateurs français (ou les touristes) n'en pourront plus de la mauvaise qualité du service de transport individuel de personnes à Paris et qu'ils obtiendront enfin l'abaissement de la barrière réglementaire, seules les entreprises américaines auront la qualité de service et l'infrastructure nécessaires pour prendre le marché français. (De même que quand la chronologie des médias sera enfin adaptée aux nouveaux modes de consommation des contenus cinématographiques et audiovisuels en ligne, seule Netflix, pas Canal+, sera en mesure de se déployer auprès des utilisateurs français).
Dans un cadre juridique hostile à l'innovation, on voit bien qu'une politique publique de soutien financier à l'innovation est vaine. On peut allouer tout l'argent qu'on veut à OSEO, à BPI France, à la sanctuarisation du CIR et du statut de jeune entreprise innovante, les entreprises ainsi financées ne parviennent pas à lever du capital puisque les gestionnaires de fonds identifient parfaitement les barrières juridiques à l'entrée sur les différents marchés et en déduisent qu'un investissement dans les entreprises concernées ne pourra jamais être rentable. En présence de verrous juridiques protégeant la rente des entreprises en place, l'argent public dépensé pour soutenir l'innovation est comme de l'eau froide qu'on verserait sur une plaque chauffée à blanc : elle s'évapore instantanément.
Le problème serait circonscrit si de tels verrous législatifs n'existaient que pour les VTC. Mais, loin de se cantonner à un seul secteur, ils se multiplient. Les industries créatives sont déjà affectées depuis longtemps par les entraves à l'innovation. Les hôteliers déploient un lobbying à grande échelle pour que la loi soit durcie et les protège sur trois fronts : celui des intermédiaires déjà en place sur le marché de la réservation de chambres d'hôtels ; celui de Google, qui rentre sur ce marché avec Hotel Finder ; celui d'AirBnB, qui intensifie la concurrence sur le marché de l'hébergement en faisant arriver sur le marché les chambres et habitations mises sur le marché par les particuliers. Les libraires semblent en passe d'obtenir une interdiction de livrer gratuitement à domicile les livres commandés via les applications de vente à distance. Bref, à mesure que le numérique dévore le monde, les incendies se déclarent un peu partout et la réponse est toujours la même : on érige une barrière réglementaire qui dissuade l'allocation de capital à des activités innovantes et empêche donc à terme l'émergence de champions français dans ces secteurs.
Sur tous ces dossiers, nous payons très cher l'inexistence d'un lobby français de l'innovation. Il n'est pas du tout évident qu'un tel lobby puisse exister. Aux Etats-Unis, il s'est constitué et il déploie sa puissance en raison d'une double anomalie : les entreprises ont le droit de financer les campagnes électorales ; et les entreprises les plus riches, dont la capitalisation boursière est la plus élevée, sont aussi les plus innovantes. Au lobbying de ces entreprises s'ajoute celui d'une organisation, la National Venture Capital Association, qui défend les intérêts des fonds de capital-risque, y compris contre les intérêts du private equity, des banques d'affaires et des banques de dépôt.
Il n'existe rien de tel chez nous : aucune de nos plus grande entreprises n'est une entreprise innovante, une valeur de croissance comme le sont les géants californiens du numérique ; nos fonds de capital-risque sont rares, dispersés, dilués sur le front institutionnel dans l'Association française du capital investissement ; enfin, les entrepreneurs innovants comme les gestionnaires de fonds de capital-risque sont largement méconnus ou ignorés par les hauts fonctionnaires de la direction générale du Trésor, les membres des cabinets ministériels et, évidemment, les parlementaires.
Il ne peut exister qu'une seule politique publique de l'innovation. Son motif est que l'innovation est le principal facteur de la croissance et moteur du développement économique. Sa règle cardinale est que toutes les décisions de politique publique, sans exception, doivent être prises dans un sens favorable à l'innovation : en matière de financement de l'économie ; en matière de réglementation sectorielle ; en matière de fiscalité et de protection sociale. Aucune autre politique publique que celle-là ne peut être favorable à l'innovation.
Si les exceptions se multiplient, si l'innovation n'est plus qu'une priorité parmi d'autres, si l'on n'abaisse pas les barrières réglementaires à l'innovation de modèle d'affaires, alors notre destin est scellé : notre économie sera bientôt tenue exclusivement par des gens qui, bien qu'ils se prétendent décideurs de l'innovation, en sont en réalité les fossoyeurs.
Nicolas Rousselet, les taxis G7 et tous ceux qui les soutiennent au Parlement ou dans l'administration ne sont qu'un avant-goût de ce sombre avenir : bientôt, notre économie ressemblera à celle de ces pays du Tiers-Monde où l'homme le plus riche du pays, par ailleurs frère ou beau-frère du chef de l'Etat, a fait une immense fortune grâce à un monopole mal acquis sur l'importation des Mercedes d'occasion. Dans une telle configuration, on a tout gagné : des distorsions de marché, l'atrophie de la production locale, une valeur ajoutée réduite à néant, une croissance au ralenti et des inégalités de plus en plus insupportables.
Est-ce cela que nous voulons ? Et sinon, qu'attendons-nous pour agir ?
Aujourd'hui, le principal domaine d'application professionnelle de l'onomastique est le choix du meilleur nom pour qu'une entreprise ou un produit se démarque sur le marché international. Onoma – racine grecque du mot – est aussi une marque déposée de Nomen, l'agence de création de marques fondée par Marcel Botton en 1981, celle-là même qui a exploité le « Radoteur », générateur de noms inventé par Roland Moreno, et créé de nombreuses marques mondialement connues telles que Vinci, Clio ou Amundi. Pour autant, même lorsque leur entreprise a été baptisée, les dirigeants n'en ont pas terminé avec l'onomastique. La mondialisation, le numérique et le Big Data sont autant de facteurs susceptibles de perturber les secteurs de la vente et du marketing, de la communication, des ressources humaines, de la gestion des risques. Ils ouvrent en même temps de nouveaux champs d'expérimentation pour des technologies innovantes. Et, bien que l'analyse par les noms comporte un risque d'abus non négligeable, elle peut aussi trouver des usages positifs et inattendus, comme d'aider à développer certaines régions dans le monde.
Je vais tenter de donner ma position sur le sujet.
Tout d'abord je préfère le terme de Disruptive "Innovation" à celui de "Technology", car c'est pour moi avant tout une vue de l'esprit, qui rompt avec le connu, qui par conséquent est en rupture.
Chez THIS, nous ne croyons pas aujourd'hui à une "révolution", plus à une prise de conscience formelle concernant le potentiel de ces nouvelles formes de tendances technologiques en tout cas dans le texte. D'abord parce qu'en fonction de la culture "business" de ceux et celles qui les entrevoient elles vont être appréhendées différemment et ensuite, il est très difficile de prédire dans ce secteur.
Comme le souligne Lionel ARTUSIO, bien malin celui qui annoncera le nom de la filière qui sera la plus fertile en terme d'innovation ou de technologies "disruptives".
Qui a vu arriver Candy Crush? Même pas son géniteur et pourtant c'est parait-il une véritable révolution dans l'industrie des jeux, complètement "disruptif". Les Gamers le savent bien, le modèle est plus qu'innovant pour un jeu dit "gratuit". Car la gratuité n'est valable que pour l'accès au jeu, pour le reste il en est tout autrement… Candy Crush génère aujourd'hui à peu près 470M € de CA par jour.
C'est donc à notre avis, ce qu'elles révèleront en terme d'impact sur les places de Marché à posteriori, qui feront d'elles des Innovations (ou Technologies) "disruptives" ou pas. Ce qui met en exergue l'importance du savoir-faire pour accompagner ces dernières sur le lieu de la confrontation économique.
Les entreprises ont aujourd'hui de nombreux leviers à leur disposition pour accéder à une croissance technologique à travers l'innovation que tout le monde semble attendre.
Pour ne parler que d'un seul, l'OpenData est à notre avis (un des leviers) une des filières à surveiller et à investir au propre comme au figuré.
Toutes ces données encore "brutes" pourraient engendrer de grandes idées, concepts ou services une fois organisées, digérées et packagées. Les entreprises du secteur ont donc tout intérêt à s'en préoccuper rapidement et il nous semble que c'est le cas. D'importants bénéfices sont à en tirer comme le souligne très justement cet article sur l'opendata au Danemark: http://bit.ly/RY5JTl.
Pour notre part, nous pensons que ce sont les esprits qui doivent devenir "disruptifs" afin que les mentalités évoluent et que la culture d'entreprise fasse sa propre révolution vers l'extérieur. Il faudra de toute façon, tôt ou tard, moins d'égocentrisme.
Le nombre de versions "bêta" ou "zero" qui attendent de devenir "parfaite" dans les unités de R&D n'auront aucune chance de réaliser un exploit économique et marchand si elles ne sont pas confrontées au marché, à la cible.
Elles sont "légion" dans notre métier. Quel dommage pour certaines!
Alors, pour répondre à la question posée, sommes-nous capable d'identifier et de développer les vraies technologies du changement?
Je dirai simplement que la mutation que nous connaissons (subissons) aujourd'hui dans notre environnement économique et social est selon nous propice à l'émanation d'idées, de concepts, qui pourront être qualifiés de "disruptifs". Il faudra être simplement vigilant de ne pas oublier deux principes: le premier, c'est le marché qui décide dans tous les cas et le second, comme c'est le marché qui décide, la capacité à installer l'innovation sur ce marché sera prépondérante. C'est la loi du premier entrant.
L'economie du ras-le-bol pourrait bien laisser place à un phénomène disruptif, impactant l'économie, non pas dans son fonctionnement dans un premier temps mais plus en profondeur, dans sa conception...
En ce qui concerne le développement, nous devrons continuer à faire confiance aux compétences, à l'expérience et aux réseaux... Entre autre.
Trois ans de hausse insensée de la fiscalité, droite et gauche confondues. Sur 2011, 2012 et 2013, les ménages ont une aggravation de la pression fiscale cumulée de 57 milliards d'euros, quand les entreprises supportent 63 milliards de plus. Malgré toutes ces hausses d'impôts, les recettes ne rentrent pas et il faut toujours trouver de nouvelles petites taxes pour boucher les trous. Mais à quoi sert de boucher les déficits d'un côté quand la dépense publique augmente de façon incontrôlée de l'autre ? Entre 2008 et 2013, la France est passée de 1.027 milliards d'euros des dépenses publiques à plus de 1.149 milliards. Pourtant, tous les ministres du budget avaient promis de baisser la dépense au pays des doublons.
Contrairement à ce qui est affiché, le matraquage va inéluctablement continuer. Chaque fois que l'on ouvre un dossier de réforme, la solution adoptée est non pas de structurellement baisser les dépenses, mais d'augmenter les prélèvements. L'exemple de la réforme des retraites est probant : au lieu de repousser l'âge de départ et de faire converger les régimes de retraite public et privé (ce qui permettrait d'économiser plus de 10 milliards à l'horizon 2020), la seule réforme, d'ici là, va être… d'augmenter les cotisations.
"Les économies pour 2014 seront sans précédent : 10 milliards d'euros d'économies, ça ne s'est jamais vu", a déclaré dernièrement le Premier ministre, Jean-Marc Ayrault. Le gouvernement annonce un effort de 14 milliards d'euros d'économies sur l'ensemble des dépenses publiques, dont 9 sur le seul budget de l'État. Mais, en réalité, le budget de l'État ne baissera pas, il stagnera autour de 371,4 milliards. Il faut comprendre que les économies que l'on nous annonce tous les ans ne sont que le résultat de la non-augmentation des dépenses d'une année sur l'autre et non une baisse de la dépense de l'État en valeur absolue. Cela vaut pour l'État comme pour les dépenses de Sécurité sociale, comme le rappelait Bernard Cazeneuve : il s'agit de "3 milliards d'euros non dépensés par rapport à la tendance".
De timides économies
Or les gouvernements successifs aiment à gonfler les projections de hausse des dépenses sur l'année à venir pour ainsi rendre plus importantes les économies affichées. La tendance de hausse serait de 7 milliards pour l'État en 2014, mais ce chiffre n'est, à ce stade, pas validé par la Cour des comptes et pourrait ne pas l'être par le Haut Conseil des finances publiques. En 2014, la hausse serait plutôt de 5 milliards, selon nous. Contrairement à ce qu'il avait fait en 2012, Bercy n'a pas voulu transmettre à la Cour des comptes les éléments chiffrés qui auraient pu permettre de justifier ses projections.
Nos gouvernants préfèrent ainsi réaliser de timides économies, plutôt qu'un véritable rééquilibrage des comptes qui pourrait être issu d'une réforme de structures. Qui dit réforme de structures dit vrai choc de simplification, réorganisation des missions des différents échelons, fusions, rationalisations, suppressions de postes. On en est loin, d'autant plus que les maigres suppressions de postes mises en avant par le gouvernement ne sont que le pendant d'embauches ubuesques dans l'éducation nationale. L'heure est plutôt à réévaluer nos dépenses en la matière. Nous consacrons chaque année 30 milliards de plus que les Allemands ou les Britanniques pour un classement inférieur au Programme international pour le suivi des acquis des élèves de l'Organisation de coopération et de développement économiques.
Pendant que les dépenses de structures publiques ne baissent pas, le cercle vicieux de la dette est à l'œuvre. En effet, la charge de la dette est liée à la capacité du gouvernement à réduire les dépenses publiques, car les taux appliqués à la France résultent de notre situation économique et de notre engagement à redresser nos comptes publics. Si les dépenses publiques continuent d'augmenter et que les taux s'envolent, là encore le recours à l'impôt sera de mise. Or, cette hausse pèse sur l'économie, avec comme perspective le chômage pour tous. Alors, comment faut-il le dire ? Cessons les faux-semblants et diminuons les dépenses !
Dans ce monde en pleine mouvance, les habitudes des consommateurs bougent, changent, évoluent.
Trouver de nouveaux marchés, capter des nouveaux clients, développer de nouvelles idées, se réinventer, rester en tête, tout cela repose sur de nouvelles approches en exploitant de nouvelles méthodes.
Le marketing des valeurs est une méthode au service du marketing, des ressources humaines et du développement personnel.
Le marketing des valeurs prend en considération les valeurs des individus et explore les émotions, les insatisfactions, les souhaits, les désirs, en relation directe avec leurs valeurs.
Au-delà des catégories marketing classiques que sont les strates socios-professionnelles, socio-économiques, les valeurs transcendent ces dimensions. Les valeurs sont également transversales, elles donnent naissance à des communautés de valeurs.
Ainsi, nous pouvons, par exemple, constater que des personnes d'un groupe d'âge X, peuvent partager des valeurs identiques à un groupe d'âge Y, et donc, seront attirés par certains produits ou services identiques.
De même des personnes d'une catégorie sociale C peuvent partager des valeurs communes avec une catégorie sociale C++.
Quelques réflexions en synthèse :
Il est arrivé, par exemple, qu'un produit ait pu rater sa cible originelle, néanmoins connaître un beau succès en touchant une clientèle inattendue, ou qu'un produit ou service ciblé sur une clientèle spécifique ait non seulement touché sa cible, mais également ait trouvé, en plus, un marché imprévu.
De même en marketing RH, il est arrivé que des employés « jugés » comme moyen ou mauvais dans certains contextes, se révèlent excellent dans d'autres tribus / entreprises !
Que des entreprises, projetant une image incohérente avec leurs valeurs et leurs ambitions, n'attirent pas les bons profils ?
Que nous-mêmes ayons peut-être choisi une formation en relation avec un métier, mais que nos valeurs, nos ambitions nous aient inconsciemment orientés vers l'accomplissement de notre vocation.
Les analyses a posteriori peuvent bien sûr tout expliquer, surtout si notre cerveau, extraordinaire producteur d'endorphines verbales, nous tient avec certitude le discours qui soignera notre ego.
N'est-il pas habituel d'entendre dire, lorsqu'on gagne : « Nous sommes bons ! »
Et lorsqu'on perd : « Je veux savoir pourquoi, qui a commis l'erreur! »
Toutefois, si on analyse les succès avec autant de sens critique que les échecs…
Lorsqu'on prend en considération des succès insoupçonnés, l'analyse des valeurs nous permet de comprendre les facteurs d'adhésion, de partage, les types de discours et de comportements attendus par les consommateurs.
Dans ce type d'analyse, on peut décoder que les valeurs portées par le produit ou le service sont plus fortes que l'image et que ces valeurs rejoignent des ambitions.
L'image génère l'attraction, les valeurs provoquent l'ancrage.
L'image sollicite et les valeurs produisent de l'amour.
Dans l'évolution sociologique actuelle alors qu'on évalue à plus de 30% les nouvelles tribus surnommées les créateurs de culture, le marketing des valeurs n'est plus une option.
La ou les valeurs, de votre marque, de votre produit, de vos services, le discours, les comportements, l'enrichissement culturel que votre entreprise apporte et dispense sur son marché, ses ambitions au service de son environnement sont autant d'éléments qui vous conduisent vers la créativité, l'enrichissement intellectuel et matériel, le résultat.
Le marketing des valeurs a également sa place dans les ressources humaines si on considère que les employés, comme les clients, se « nourrissent » de valeurs, de discours, de comportements, de culture, d'ambitions et de résultats.
Tous ces éléments factoriels, organisés en symbiose, exploités avec intelligence selon une méthodologie adaptée, sont producteurs de bien-être, de créativité, de performance, de résultats.
Le schéma ci-contre représente les étapes de mise en place du marketing des valeurs selon le modèle Symbiocratie™.
Chaque élément a pour conséquence de provoquer de la créativité et donc une évolution positive vers l'élément suivant.
Il suffit d'évaluer chaque élément, pour mesurer son influence sur l'élément suivant, et ce jusqu'au résultat !
Cette méthode est confortée par des outils très faciles d'utilisation.
Issue de travaux sur la Symbiocratie™ que je mène depuis 8 ans, elle permet d'innover, de créer, de capter les tendances, d'attirer, de fidéliser, de trouver des marchés, de faire évoluer, d'enrichir, tant nos produits, nos services que nos employés et nos clients.
La Symbiocratie™, pouvoir de la symbiose, est cette faculté de générer et de nourrir harmonieusement et exponentiellement toute relation.
Elle révèle cette compétence de savoir créer une relation parfaite et positivement évolutive.
À tous les niveaux d'organisation du vivant, la symbiose nous offre des exemples, des stratégies qui démontrent sa puissance et son intelligence.
Que les approches soient physiques, chimiques ou biologiques, elles nous apportent des idées, des solutions.
Quelle entreprise ne souhaite pas faire évoluer ses employés et ses clients, ses produits et ses services, développer ses marchés de façon durable ?
Le schéma ci-contre exprime l'esprit de symbiose et de cohérence entre les éléments.
Comme des molécules autonomes et interdépendantes, chaque élément correspond à une capture et à un traitement d'informations.
L'ensemble mis en symbiose agit comme une formule alchimique.
Le cercle rouge représente l'espace de réalité et de concrétude, la matière synergétique qui provoquera le résultat.
Les cercles bleus représentent ce qui est souvent du désir, du fantasme, du rêve ou du vœu pieux….
Les cercles gris foncé sont les éléments concrets, factuels.
Les lignes sont les chemins de créativité.
Sciences, mathématiques et philosophie ?
La philosophie n'est-elle pas la science de l'analyse, de la confrontation, de la logique, l'étude des principes généraux des connaissances de la pensée et des activités humaines ?
On oppose souvent mathématiques et philosophie et notre monde semble de plus en plus réfuter toute approche philosophique, laissant la part belle à la domination des mathématiques, des calculs, des statistiques, des algorithmes, des bilans, des pourcentages et autres chiffres et nombres marquant les résultats, la rentabilité.
Néanmoins ne pourrait-on pas considérer que l'alliance de la philosophie et des mathématiques est nécessaire pour évaluer, imaginer, expliquer, donner du sens ?
Quelle matière nourrit le mieux les êtres ? Les chiffres ou la pensée ?
Quelle matière inspire, motive, implique, donne du sens, développe des valeurs ? Les chiffres ou la pensée ?
Les chiffres sont-ils la cause ou la conséquence ?
Et si l'un et l'autre étaient au service de l'un et de l'autre ?
Dans un de mes précédents articles, je parlais de Gottfried Wilhelm Leibniz, René Descartes, Newton, Blaise Pascal, Galilée. Ils avaient tous des points en commun, 2 essentiellement, ils étaient philosophes ET mathématiciens.
Ils furent tous des innovateurs, des créateurs, des visionnaires.
Les outils du marketing des valeurs permettent ce rapprochement, cette mise en symbiose :
des algorithmes avec le discours,
des valeurs avec la mesure des comportements,
de la culture avec les calculs stratégiques et la créativité,
de l'ambition avec les résultats.
C'est en rapprochant nos « mondes », nos domaines d'expertise, les sciences de la vie, les mathématiques, la philosophie et bien d'autres, c'est en partageant nos valeurs, au lieu de travailler en silo, que nous créerons des modèles de succès humains nouveaux.
Merci à tous ceux qui partageront cet article.
Merci à tous ceux qui souhaitent participer et me rejoindre. Je compte organiser un événement fin octobre ou début novembre pour le lancement de cette méthode.
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