“Il faut admettre que les startups peuvent apprendre des choses aux grands groupes” | L'Atelier: Disruptive innovation

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L'Atelier : Quelle complémentarité peut-il y avoir entre startups et grandes entreprises dans un développement conjoint?

Interview d'Olivier Roussat, Président-directeur général de Bouygues Télécom

Olivier Roussat : Je crois que le fait de travailler avec des startups, pour une grande entreprise comme Bouygues Telecom peut être bénéfique pour deux grandes raisons : délier l'innovation d'une part, et mieux répondre aux fluctuations du marché d'autre part. Il faut comprendre que la vision du marché ou des services n'est pas la même si l'on dispose ou non de moyens importants. Les startups montrent clairement que l'innovation naît de la contrainte. Les grands groupes de leur côté n'ont souvent pas, du fait de budgets conséquents, de contraintes suffisantes pour se risquer à l'innovation. L'avantage des startups est ainsi de ne pas être impliquées dans les process nécessaires à un grand groupe pour que celui-ci fonctionne harmonieusement. Dans un grand groupe, si l'idée peut bien émerger, elle risque de se faire polir, poncer par les process et par l'héritage de ce qui a été fait précédemment. Une startup n'a pas le poids de cette vision historique, ou alors nettement moins fortement, et peut créer et suivre une idée, un concept, pur, là où les grandes entreprises risquent de la dénaturer par les filtrages successifs. Travailler avec ces startups nous permet de réellement écouter notre environnement sans filtrer l'information.

C'est d'abord la création qui vous intéresse donc, il ne s'agit pas d'investir pour revendre?

Notre rôle dans la relation que nous avons avec les startups n'est pas celui de business angels.  Nous travaillons au sens propre avec les startups que nous aidons en les sélectionnant selon leur activité et leur complémentarité avec notre réseau. Nous ne rentrons pas dans un sujet si nous ne sommes pas certains d'en avoir un usage immédiat au travers de notre structure. En l'occurrence, les quelques fois où nous avons essayé de pousser une startup sans la parrainer par un de nos opérationnels, cela n'a pas parfaitement fonctionné, malgré la qualité des idées. Notre but est de valoriser la startup dans l'usage qu'elle nous permet de mettre en avant dans nos propres services. C'est une démarche équilibrée car elle est payante aussi bien pour l'entreprise que pour la startup. Nous choisissons expressément de ne pas intégrer les startups dans notre entreprise parce que l'intégration en tuerait le fonctionnement. En imposant les process dont nous parlions, on restreint d'autant la liberté d'innovation qui fait la force de la startup. Au contraire, Bouygues Telecom apporte ses avantages aux startups sans les défauts de la grande structure, notamment en termes d'expertise administrative ou de ressources humaines, par exemple. Notre point de départ est simple :  il faut admettre que la startup peut vous apprendre des choses que vous ne savez pas, même si vous êtes un grand groupe.

Vous avez évoqué dans les facteurs qui réduisent le potentiel d'innovation la peur de l'échec, pouvez-vous élaborer?

La culture de l'échec est justement le point fort des startups, la raison de leur qualité d'innovation. Ces entreprises se créent par échecs successifs et n'hésitent pas à opérer des changements profonds dans leur fonctionnement pour répondre au marché. Le problème culturel quant à l'échec est cependant présent en amont, dans les universités et les écoles qui ne nous apprennent pas forcément que l'échec n'est pas complètement négatif, que le fait de se tromper est une étape presque obligée. Il est irrationnel de vouloir faire croire aux étudiants que l'on peut être le meilleur en tout, l'omniscient n'existe ni dans le monde économique ni dans le monde réel. Dans les grandes entreprises, par exemple, cette crainte de l'échec s'incarne dans l'incapacité à admettre qu'un projet ne soit pas bon. Plutôt que d'en changer, on va dans certains cas le renforcer pour essayer de le forcer à aboutir. Il est difficile pour une grande entreprise d'admettre qu'un projet ne puisse fonctionner, justement parce que c'est un constat d'échec, alors que c'est la force des startups.