http://www.paristechreview.com/2014/04/23/exosquelette-medical/?utm_campaign=NL%2041%20-%20052014%20-%20Europe%20FR&utm_medium=email_eCircle&utm_source=europe_fr

Exosquelettes médicaux: naissance d'une industrie

ParisTech Review – Commençons par le commencement : qu'est-ce qu'un exosquelette ?

Alexandra Rehbinder – C'est un dispositif médical d'aide à la mobilité, qui se présente sous la forme d'une structure externe permettant de reproduire les mouvements de la marche. Les exosquelettes développés aujourd'hui sont destinés aux personnes souffrant d'un déficit de mobilité. Wandercraft pour sa part développe un exosquelette à destination des paraplégiques et de certaines formes de myopathie. Mais, par extension et dans un second temps, ce dispositif peut concerner une population beaucoup plus nombreuse : les modèles du futur permettront, d'une façon confortable et discrète, de compenser la perte de mobilité chez les personnes âgées.

Matthieu Masselin –  Les exosquelettes appartiennent au domaine de la robotique de service, qui est en plein essor. Le concept d'« exosquelette » existe depuis les années 1970, mais il n'a été développé que vingt ans plus tard, dans un cadre militaire comme souvent dans les technologies de pointe. Il s'agissait alors d'amplifier le mouvement, pour donner aux soldats des capacités supplémentaires. Les modèles développés pesaient plusieurs dizaines de kilos. On en est déjà à la deuxième génération, avec des progrès spectaculaires : le XOS 2 de l'américain Raytheon, l'une des références du secteur, ne pèse qu'une dizaine de kilos et consomme deux fois moins d'énergie que le XOS 1. Il sert notamment au transport de lourdes charges, avec des performances triplées par rapport à un soldat non équipé.

Le XOS-2

Mais les exosquelettes à usage médical que l'on développe aujourd'hui appartiennent à un monde bien différent. En passant dans le domaine civil, les fonctionnalités se déplacent : il ne s'agit plus d'amplifier de manière spectaculaire des performances déjà excellentes, mais d'offrir à des personnes privées de mobilité le moyen de retrouver une vie normale, ou en tout cas plus proche de la normale. Il y a de vrais enjeux : la station debout, le mouvement, ce sont des dimensions essentielles pour mener une vie sociale. Ce n'est donc plus la performance qui est en ligne de mire, mais la mobilité, l'autonomie, et avec elles une certaine dignité.

Qu'est-ce qui a permis, sur le plan technologique, ce passage du militaire au civil ?

Matthieu Masselin –  Il y a tout d'abord la baisse des coûts et la miniaturisation de l'électronique. Mais aussi l'informatique avec le développement des systèmes embarqués, qui est une vraie rupture technologique. Il y a enfin la puissance de calcul phénoménale dont dispose aujourd'hui le moindre processeur. C'est cette puissance de calcul qui permet notamment de générer de la trajectoire en ligne.

Au total, beaucoup de composants et de fonctionnalités sont aujourd'hui disponibles à un prix abordable. Comme nos concurrents, nous utilisons des briques : pour les batteries et les moteurs, des secteurs où les technologies sont matures, cela n'aurait aucun sens de chercher à développer des choses qui existent déjà. Dans d'autres cas, en ce qui concerne la mécanique par exemple, nous utilisons des technologies existantes (logiciels de CAO, de modélisation) pour concevoir notre propre architecture. Enfin, nous sommes intégralement propriétaires des algorithmes de contrôle et de l'architecture : c'est là, très précisément, que réside notre valeur ajoutée.

Alexandra Rehbinder – Il faudrait ajouter les matériaux composites, à la fois légers et solides. Et il y a aussi les progrès remarquables faits dans la modélisation du corps humain et les problèmes de biocompatibilité. Nous travaillons d'ailleurs, dans l'incubateur d'Arts et métiers ParisTech, à quelques dizaines de mètres du laboratoire de biomécanique dirigé par Wafa Skalli, une référence mondiale sur ces questions (NDLR : voir son interview parue en 2012 sur ParisTech Review).

Les exosquelettes se situent au carrefour de plusieurs mondes : des savoirs de pointe dans le domaine de la médecine, la mécanique, l'électronique, mais aussi des maths et du calcul. Notre travail prend en compte et utilise ces différents savoirs. De façon plus générale, il ne s'agit pas simplement de développer un produit, mais bien de penser en termes de service médical rendu, ce qui renvoie à l'ergonomie, au confort, aux enjeux pour les utilisateurs, à la sécurité et à la valeur médicale de l'instrument – un instrument qui doit aider les patients, mais qui trouve aussi sa qualité et sa légitimité en évitant de créer de nouvelles pathologies !

Une fois le produit achevé, il reste la certification et les essais cliniques. Cela représente un cycle d'environ un an, certes plus rapide que pour les médicaments, mais qui doit être intégré dans notre plan de développement et plus prosaïquement dans notre plan de financement. Ce n'est d'ailleurs pas seulement une contrainte : les normes européennes en matière de santé sont très élevées, mais le marquage CE permet ensuite d'accéder à l'ensemble du marché européen ainsi qu'aux nombreux pays non européens qui font confiance à ces normes.

Les projets d'exosquelette mobilisent des compétences scientifiques, mais aussi un savoir-faire industriel et plus largement une expérience qu'on ne rencontre généralement que dans des grands groupes. Or les trois fondateurs de Wandercraft n'ont pas 30 ans et l'équipe ne compte que dix personnes. Le pari est-il tenable ?

Matthieu Masselin – Notre projet est ambitieux, et il l'est d'autant plus que les trois fondateurs ont lancé leur entreprise à la sortie de l'Ecole Polytechnique, avec très peu d'expérience. Mais justement, ils avaient envie de faire quelque chose qui sorte de l'ordinaire, et en un sens il est plus facile de se lancer à 25 ans qu'en milieu de carrière.

Par ailleurs, les compétences de base pour mener à bien ce projet correspondent au profil des trois fondateurs : l'un est spécialisé en mécanique, l'autre en mécatronique et le troisième en contrôle commande. Des pôles se sont constitués autour de chacun d'eux, et d'autres compétences sont venues ensuite. Alexandra, par exemple, vient d'une école de commerce, avec un savoir-faire pour décrypter le fonctionnement particulier des marchés qui nous intéressent : il n'est pas inutile par exemple de comprendre les demandes de remboursement dans tel ou tel marché européen, de façon à pouvoir cibler les pays les plus intéressants.

Enfin nous sommes très bien entourés, et cela peut faire la différence sur le plan industriel. Nous bénéficions de l'accompagnement d'entrepreneurs expérimentés, qui nous assurent des contacts avec des investisseurs mais aussi un regard « professionnel » sur les process, le prototypage, l'identification des sous-traitants et les relations avec eux. Il y a aussi un partenariat avec Mines ParisTech, et nous travaillons en lien étroit avec des associations de patients. Wandercraft n'est pas une structure isolée, elle s'inscrit dans un écosystème.

Alexandra Rehbinder – La viabilité de l'entreprise, à ce stade, est également rendue possible par un cadre fiscal et un environnement financier favorables à de petites structures innovantes. Nous bénéficions de mécanismes fiscaux comme le statut de jeune entreprise innovante ou le Crédit Impot Recherche qui, articulés au soutien d'investisseurs privés et publics, nous permettent de travailler cette année et l'an prochain sans faire de chiffre d'affaires. La confiance est essentielle dans ce type d'activité. Les investisseurs privés jouent d'ailleurs un rôle essentiel : ils attestent de la solidité et de la fiabilité du projet, ce qui encourage l'engagement d'investisseurs publics tels que celui de la Banque publique d'investissement, puis de la Région.

Matthieu Masselin – Les investisseurs ne se paient pas de mots et ils attendent des résultats. Nous avons déjà produit un prototype, restent des étapes de développement qui seront menées en parallèle avec la certification, avant la mise sur le marché et l'industrialisation. Pour vous donner une idée nous espérons 20 exemplaires pour la première année de commercialisation qui est prévue pour mi-2016, puis près de 100 en 2017. Notre capacité à monter en charge sera donc testée très vite et nous travaillons déjà à identifier les sous-traitants les plus fiables. Au demeurant, nous ne serons pas une « entreprise sans usine » : une partie de la fabrication sera faite en interne.

Certains des sous-traitants sont déjà certifiés pour le matériel médical, ce qui est un atout. Mais d'autres ne le sont pas. Nous travaillons en étroite collaboration avec eux car la question du design de produit est essentielle pour le service après-vente. Il faut que tout soit accessible facilement, mais pas par tout le monde ! La question de la fiabilité sera évidemment essentielle, notamment quand nos produits sortiront d'un cadre hospitalier pour devenir des objets du quotidien. On pourrait ainsi imaginer du monitoring à distance, même si nous ne développerons pas immédiatement cette option.

Au total, il s'agit bien d'une démarche industrielle. Nous devons d'ailleurs gérer le risque de contrefaçon, même s'il est limité par le nombre de composants, le savoir-faire très spécialisé, et surtout le soft, qui est très difficile à récupérer.

Quels sont vos concurrents et à quoi ressemblent leurs produits ?

Alexandra Rehbinder – Les acteurs de la Défense ne se sont pas engagés dans cette activité, et se partagent un marché très différent, avec des clients comme le Pentagone. Les exosquelettes à usage médical forment un marché à peine émergent et nos concurrents sont eux aussi de petites structures.

On peut citer le japonais Cyberdyne, fondé par le Dr. Yoshiyuki Sankai, de l'université de Tsukuba. Ils ont développé un concept original, avec des patchs destinés à capter les influx nerveux. Mais ce n'est pas adapté à tous les patients : les paraplégiques, en particulier, n'ont justement pas d'influx nerveux.

Argo, en Israël, a vendu quelques exemplaires d'un exosquelette de rééducation associé à des béquilles et destiné à des centres de soins.

Rex Bionics, en Nouvelle-Zélande, a développé un modèle destiné aux paraplégiques et vendu à des particuliers – pour le moment, à de riches particuliers, car les prix vont de 100 000 à 150 000 dollars. La marche est un peu robotique mais les bras sont libres. Il s'agit d'un dispositif assez massif, de près de 40 kg, qui permet de faire 3 mètres par minute.

Et Wandercraft ?

Matthieu Masselin – Wandercraft se situerait, dans ce paysage, entre Rex et Argo : l'usage des bras est sauvegardé, le dispositif est léger et il est plutôt discret. Le contrôle de notre exosquelette est conçu sur le principe de centrales inertielles : le dispositif agrège et fusionne des données (collectées par des MEMS, des microsystèmes électro-mécaniques) pour comprendre la position du haut du corps et y articuler un mouvement.

Nous essayons de développer un produit léger, confortable et discret – quelque chose auquel, idéalement, on ne pense pas plus qu'à un organe. Les questions de design et d'ergonomie sont donc essentielles et elles sont intégrées très en amont du travail de conception. C'est un enjeu marketing, bien sûr – ne pas faire peur au patient, lui donner l'envie d'apprivoiser l'instrument – mais aussi un enjeu social : éviter toute stigmatisation. L'exosquelette n'est pas un instrument anodin. L'exosquelette permettra de marcher à vitesse normale (3,5 km/h) durant 3 heures en continu, ce qui correspond en moyenne à une journée de marche.

Nous avons reçu récemment un message d'une personne ayant essayé un exosquelette, qui évoquait une « victoire psychologique ». Tout l'enjeu est là, et un produit bien conçu doit pouvoir favoriser cette victoire. C'est pourquoi nous réfléchissons énormément aux scénarios d'usage : comment enfiler ou enlever un exosquelette, comment s'asseoir sur une chaise, etc. C'est un outil issu de la robotique, mais il ne doit pas transformer les gens en robots. D'une certaine façon, l'horizon du produit, c'est d'être un habit : quelque chose qu'on oublie en le portant, mais qui nous aide à nous sentir bien en société.

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Les défis industriels de l'impression 3D

Techniquement, les possibilités de la 3D semblent infinies. Depuis quelques années, il est possible, grâce à une machine dont le coût unitaire diminue rapidement – pour mille dollars, on trouve des imprimantes personnelles performantes – d' « imprimer » à domicile des objets comme des jouets, des pièces détachées, des armes, des outils, des bijoux, des éléments de mobilier mais aussi de la nourriture. Chaussures, montures de lunettes et d'innombrables objets du quotidien peuvent être fabriqués à domicile avec un plastique biodégradable à base de maïs. La machine, qui peut aussi être alimentée en résine, en diverses poudres ou en pâte alimentaire, obéit aux instructions d'un logiciel et empile des couches de matière, une couche après l'autre.

L'impression 3D peut donner lieu à des économies considérables. Pour prendre un exemple humanitaire emblématique, on peut « imprimer » des prothèses orthopédiques (on imprime les éléments que l'on assemble ensuite) pour une fraction du prix de catalogue. Les prothèses de mains sont ainsi imprimables pour un prix modique. Un exemple : selon le fabricant MakerBot, qui offre gratuitement un éventail de plans d'impression sur son site internet dans une déclinaison du concept de logiciel libre, les plans numériques de la « robot-main » ont été téléchargés 55 000 fois en un an. Parmi ceux qui l'ont fait, il y a bien sûr de nombreux curieux. Mais demain, ce seront des équipes spécialisées dans les pays en développement qui grâce à cette technologie pourront changer la vie de personnes à faibles revenus.

Les applications médicales – les organes imprimés – sont toutes proches. Il reste simplement à trouver un moyen efficace de faire « tenir » l'édifice biologique créé par impression. L'université de Yokohama promet pour 2014 un foie, imprimé à partir d'une « encre » composée d'un liquide contenant des cellules vivantes, et donc la fonction serait pour l'instant purement thérapeutique. Les biologistes impriment des « biobots », des robots miniaturisés capables de cheminer à travers le corps afin d'y effectuer une « réparation » ou d'y délivrer un médicament. Au Wyss Institute de Harvard, on a imprimé des nano robots en forme de coquillage, composés d'ADN et capables de s'ouvrir sélectivement au contact de certaines cellules cancéreuses pour y délivrer des anticorps spécialement calibrés pour elles. Les industries biotechnologiques pourraient être transformées radicalement par les futures découvertes.

L'étape suivante est déjà prête et le « self assembly lab » du MIT travaille sur l'impression 4-D, c'est-à-dire la capacité de créer un objet tout en lui conférant la capacité, grâce aux propriété biomimétiques de ses matériaux composites, de se transformer lui–même ou de s'auto-assembler avec d'autres objets au cours du temps et en fonction de la chaleur, la lumière, l'humidité, les vibrations ou même les sons. On imagine des tenues dont le camouflage ou la couleur s'adapteraient à l'intensité de la lumière ou des carrosseries automobiles s'adaptant à l'humidité et se protégeant contre la corrosion du sel sur les routes, ou encore des canalisations capables de se contracter, de se dilater voire d'onduler pour se muer en pompe en « poussant » l'eau.

Une rupture systémique

L'impression 3D n'est pas nouvelle. Elle existe depuis 1983, année de l'invention de la stéréo-lithographie par Charles Hull, le fondateur de « 3D Systems ». Ce qui est nouveau, c'est que cette prouesse, couplée à la baisse rapide du coût des appareils, peut désormais apporter une rupture systémique sur le marché. La perspective de plus en plus réaliste, pour chaque foyer, de posséder à domicile une machine permettant de fabriquer un nombre considérable d'objets, est de nature à remettre en cause les fondements mêmes de la consommation.

À l'échelle industrielle, les conséquences envisageables sont encore plus marquantes. Avec l'impression 3D un ingénieur a seulement besoin d'un logiciel de design assisté par ordinateur (DAO) pour fabriquer des prototypes beaucoup plus rapidement et à un coût bien moindre, ce qui aura un impact sur la possibilité de multiplier les prototypes, mais aussi de créer des séries courtes. Il est également possible d'innover par itérations beaucoup plus rapprochées. Au lieu d'avoir à créer un moule pour chaque prototype, la même imprimante peut les créer tous, les plus simples comme les plus alambiqués, avec exactement la même facilité. L'impression 3D est indifférente à la complexité. En outre, elle fonctionne sur le principe de la fabrication additive, par empilement de couches successives de matière, par opposition aux méthodes traditionnelles d'enlèvement de matière comme l'usinage par exemple. Il n'y a aucun déchet. Les achats de matière première sont réduits d'autant.

La manufacture traditionnelle exige une large gamme d'acteurs : équipementiers, fournisseurs, bureaux de prototypage, usines, entrepôts, et compagnies de transport. L'impression 3D permettant de produire des pièces à la demande, sur place, et seulement en cas de besoin, elle a le potentiel, en dépit d'un coût unitaire supérieur, pour simplifier considérablement la chaîne d'approvisionnement et réduire les gaspillages coûteux en énergie, comme la consommation de carburant de transport, les équipements non utilisés et les stocks excessifs. D'après une étude approfondie du cabinet Lux Research, on assistera à l'émergence d'une nouvelle « supply chain » où il s'agira avant tout, pour les industriels, non pas d'intégrer toutes les étapes de la production, mais de nouer entre eux des partenariats symbiotiques pour fédérer les expertises.

Certaines entreprises industrielles, et pas des moindres, ont commencé à franchir le pas. Aux Etats-Unis, la Nasa envisage de fabriquer des moteurs de vaisseaux spatiaux par impression 3D. Des injecteurs imprimés à partir d'un alliage de métal ont été testés avec succès. L'idée : faire chuter les coûts et les temps de fabrication, avec en ligne de mire une accélération de l'exploration du système solaire en délocalisant certaines phases de la fabrication… dans l'espace ! La 3D permet en effet, en théorie, de construire des vaisseaux dans l'espace ou sur la Lune à partir de matériaux prélevés sur place. L'Agence spatiale européenne travaille pour sa part à l'impression 3D complète d'une base lunaire. Par ailleurs, des imprimantes de pointe ont été utilisées par le groupe de défense américain Lockheed Martin pour fabriquer une pièce d'un télescope qui doit être déployé dans l'espace autour de 2018. L'industrie aéronautique est un autre débouché très sérieux. En janvier 2014, BAE Systems faisait voler un chasseur Tornado dont plusieurs pièces métalliques sortaient d'une imprimante 3D.

En 2012, deux fabricants d'imprimantes 3D, Stratasys et Optomec, ont créé un précédent en imprimant l'aile d'un avion, y compris les logements pour accueillir les circuits électroniques, ouvrant la porte à la combinaison de la fabrication additive et de l'électronique imprimée. La résolution de l'impression 3D – un micron pour les meilleures machines – est suffisante pour de nombreuses applications électroniques. À l'avenir, électronique, capteurs et communications seront intégrés dès la fabrication, ouvrant la voie à l'impression 3D multifonctionnelle, une avancée manufacturière impossible avec le moulage à injection. Il reste toutefois à inventer la machine capable d'imprimer en même temps l'objet et son électronique intégrée.

Si l'aéronautique et l'automobile sont deux secteurs prometteurs pour la 3D, le cabinet Lux Research attire l'attention sur des différences importantes. Même si la R&D dans l'automobile apprécie la 3D pour le prototypage rapide, la proposition de valeur est moindre que dans l'aéronautique et l'espace, et ce pour quatre raisons principales : les pièces automobiles ont des formes moins complexes ; les matériaux de pointe sont adoptés plus lentement ; la légèreté des matériaux constitue un enjeu moindre ; les volumes produits sont beaucoup plus grands, ce qui rend l'impression 3D moins compétitive que le moulage par injection.

L'impression 3D est très adaptée à une tendance lourde : la personnalisation et la customisation des produits. En France, la Poste propose dans certains de ses bureaux des imprimantes 3D. Les clients peuvent y imprimer des objets simples choisis dans un catalogue ou des maquettes dont ils apportent eux-mêmes les plans sur fichiers.

Les instruments médicaux comme les prothèses, les appareils auditifs, les appareils dentaires, peuvent être fabriqués par impression 3D, au sein même de l'hôpital. La 3D permet donc d'écourter le séjour du patient, avec des effets importants sur les dépenses de santé. De nouveaux services émergent. Pour étendre le concept d'échographie, certains hôpitaux commencent à proposer des sculptures en 3D des enfants quelques semaines avant leur naissance !

Pour ses partisans les plus enthousiastes, l'impression 3D va tout simplement rendre obsolètes le modèle industriel classique, la notion d'usine et en particulier le modèle de manufacture de masse ultra-concentrée, tel qu'il a été développé depuis une vingtaine années. Cela pourrait reconfigurer la géographie de la production, dans une direction qu'il est aujourd'hui bien difficile de déterminer.

Par exemple, on parle beaucoup en ce moment des imprimantes 3D géantes. Le KamerMaker néerlandais est ainsi capable d'imprimer une maison. Le modèle conçu par l'Université de Beihang serait capable de produire des pièces en alliage de titane destinées à l'industrie aéronautique – des pièces qui sont aujourd'hui commandées en Europe, à grands frais et avec des délais assez longs. Sous réserve de produire des pièces d'une qualité parfaite, ce qui n'est pas acquis à ce jour, la 3D pourrait ainsi reconfigurer certaines chaînes de valeur et renforcer les acteurs les plus puissants au détriment des sous-traitants spécialisés, notamment ceux qui produisent des pièces à haute valeur ajoutée. Dans ce cas de figure, l'industrie européenne souffrirait et les imprimantes 3D pourraient ainsi accélérer l'essor de l'industrie chinoise.

KamerMaker: l'imprimante au travail

Mais on peut parfaitement imaginer à l'inverse une érosion de l'avantage comparatif chinois fondé sur le travail bon marché, car s'il devient possible de fabriquer partout, aucune réduction de salaire ne pourra compenser les coûts de transport transocéaniques. Certes, nombre d'objets resteront produits en grande série selon des procédés plus classiques. Mais on pourrait assister à une « commoditisation » de ces objets, la valeur se nichant dans les objets uniques ou les petites séries fabriquées ailleurs dans le monde. Ou dans les fichiers qui permettront de fabriquer ces objets.

Obstacles et défis

Dans la réalité, toutefois, cette nouvelle ère industrielle, que son prophète Chris Anderson nomme la « révolution des makers », bute sur quelques obstacles sérieux. Certains sont d'origine technique. Hormis les machines de très haut de gamme qui coûtent plusieurs millions de dollars, la 3D tend à imprimer des produits moins solides que ceux obtenus dans les moules à injection traditionnels. La constitution couche par couche entraîne une faiblesse structurelle dans l'axe de la troisième dimension. Cette faiblesse affecte même les procédés de pointe, par exemple le frittage sélectif par laser utilisant le polyetherketoneketone (PTKK). La surface du produit fini est moins lisse, plus rugueuse. La sécurité de l'opération n'est pas encore aux standards domestiques des pays avancés. Certes le polymère thermoplastique ABS (acrylonitrile butadiène styrène) et le PLA (acide polylactique) refroidissent rapidement, mais les matériaux plus sophistiqués comme les résines ou les poudres sont sources de pollution.

Autre inconvénient : on ne peut pas faire d'économies d'échelle. Quant à la durée d'impression, elle varie en fonction du nombre de couches mais peut durer des heures, voire des jours. Ce rythme peut convenir pour la fabrication d'un prototype, pas pour la production en série, même si l'on parle de petites séries. Cette vitesse est – et restera – très dépendante de la vitesse à laquelle la tête d'impression peut extruder la matière première.

Le coût des machines a beaucoup baissé au fil du temps, mais ce n'est pas le cas de la matière première. Par exemple, l'ABS, le matériau d'impression 3D le plus communément utilisé, qui se vend en vrac pour environ 2$/kg, se vend entre 35$/kg et 80$/kg quand il est sous forme de filament ou de poudre. Cela est dû pour partie aux exigences de pureté et d'homogénéité, mais ce coût élevé provient surtout du fait que chaque fabricant d'imprimante 3D oblige les utilisateurs à acheter ses propres matières premières, vendus avec des marges élevées, comme c'est le cas d'ailleurs pour l'impression à jet d'encre.

Enfin, l'impression 3D comporte des risques juridiques. Si par exemple un fabriquant de casque vend le fichier de CAD nécessaire pour l'imprimer en 3D et que le casque révèle un défaut à la suite d'un accident, qui, du fabricant de casque ou du fabricant de l'imprimante, est responsable ? Ces risques pourraient amener les éditeurs et fabricants à faire preuve de prudence et grèveraient donc l'essor de la micro-fabrication chez les particuliers. L'enjeu industriel du contrôle qualité trouve difficilement sa place dans la micro-fabrication chez les particuliers.

La perspective de voir l'impression 3D quitter le monde du prototypage pour celui de la production proprement dite inquiète aussi les milieux de la propriété intellectuelle. Il est désormais facile d'acheter un objet, de le scanner, puis de l'imprimer autant de fois que nécessaire pour satisfaire un marché de proximité. Il s'agirait de copies presque parfaites. Les entreprises peuvent essayer de se défendre. Des moyens existent, qui permettent de garantir l'authenticité des produits, par exemple des puces intégrées dans les produits, ou encore des mesures techniques de protections (MTP) intégrées aux logiciels de dessins 3D. Mais le danger demeure et l'industrie physique pourrait traverser les mêmes affres que celle de la musique ou du film. Les chiffres sont édifiants. Gartner, un influent bureau d'analyse des technologies, évalue à 100 milliards de dollars pour 2018 la perte annuelle en droits de propriété due à la 3D.

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Quelle stratégie d'innovation pour les biens de consommation?

Forts de plusieurs décennies de croissance, les groupes internationaux de produit de grande consommation, accompagnés par de puissants distributeurs, ont réussi à imposer des marques, des produits, et même des usages de consommation. La mondialisation a apporté aux plus internationalisés des leviers de croissance importants, leur permettant de répartir leur force. Les accès aux marchés et les organisations ont été définis, et la plupart d'entre eux ont atteint des masses générant économies d'échelle et autres avantages compétitifs, qui représentent autant de barrières à l'entrée pour un nouvel entrant. Pour autant, les fautes stratégiques guettent ces grands groupes, et certains le paient cher.

The core-core gravity

Récemment, des groupes leaders comme Kodak ou Nokia ont vu leur cœur de business s'effondrer devant l'arrivée de nouveaux produits portés par des acteurs qu'ils n'auraient pas songé, cinq ans plus tôt, à percevoir comme des concurrents. Mauvaise prise en compte des besoins de leurs clients, statisme dans un contexte de croissance favorable, ou virage technologique raté, les raisons évoquées par la suite se résument souvent à une incapacité à retrouver l'esprit pionnier de leurs débuts. Ces groupes n'ont pas su faire évoluer leur « vache à lait » : ils n'ont pas su rompre avec les habitudes établies par les succès précédents. Cela se comprend sans peine : en interne, les équipes ont des besoins divergents, les idées anciennes prennent beaucoup de place, et les technologies courantes sont aussi les plus faciles à utiliser. Le besoin vital d'innover n'est pas suffisant pour écarter « ces barrières à la sortie » qui écartent trop souvent les projets d'envergure.

Cette inertie, en un sens, se comprend aisément. Mais il faut en interroger les raisons, en examinant le poids de l'organisation présente, sa structuration, et même ses définitions de poste. Le marketing stratégique en est un excellent exemple : alors qu'il est généralement considéré comme une ressource clé pour l'innovation, il est fréquemment organisé autour des gammes de produits commercialisés par la maison. Ainsi on retrouve des chefs de produit « yaourtière » dans des sociétés de petit équipement ménager, ou des directeurs du marketing « fixation lourde » dans des sociétés de produits pour le bâtiment. Ces situations orientent à long terme les thématiques du marketing et les « fixent » sur le renouvellement des produits, l'amélioration technique, la prise en compte toujours plus fine de l'usage de ses propres produits. Indispensable par ailleurs, ces tâches continues et chronophages entrainent les sociétés vers ce que certains stratèges appellent « the core-core gravity », illustrant ainsi la difficulté à aller vers d'autres horizons. Représentée sur la matrice suivante, « the core-core gravity » amène les organisations à s'occuper uniquement de leur « core offer » pour leur « core customer » (cf. figure 1).

L'aspiration des ressources par « the core-core gravity »

Les tâches du « core » suscitent des activités défensives. Elles ont souvent pour but de faire durer, de consolider des positions, de s'occuper des clients existants. Les marqueurs de ce type d'activité sont faciles à reconnaître : faible différenciation avec la concurrence, produit techniquement très abouti, projet de réduction de coûts, renouvellement très fréquent, ventes additionnelles faibles. Les implications financières sont réelles, avec des pertes de parts de marché dues à des attaques de marque propre (par ses propres distributeurs), mais aussi des litiges de propriété intellectuelle et des frais d'avocats croissants. Faute de temps, pour des équipes concentrées sur le core, l'activité offensive est délaissée, et le savoir-faire pour innover se tarit, alors même que le besoin d'innovation grandit.

Renouer avec son « end-market »

Prenons un exemple, qui nous permettra de préciser un concept central dans cette réflexion : le end-market. Le chef de produit « yaourtière » connaît très bien sa gamme de produit. De 20 à 60 €, il est sûr de couvrir tout son marché avec une dizaine de références, sous trois belles marques. Malgré ses positions fortes, il décide de baisser ses prix pour toucher plus de clients, via ses distributeurs favoris. Les équipes de R&D se voient demander de faire baisser le prix de revient. Des concurrents arrivent, et grâce à des structures plus légères, font encore baisser les prix déjà bas, imposant un nouveau « prix du marché ». Pour contrer cette spirale négative, le chef de produit va chercher de la « nouveauté gratuite » à apporter à ses produits pour se différencier. Mais ses produits, constamment améliorés depuis plusieurs décennies, sont déjà techniquement très aboutis.

Le chef de produit décide alors de rajouter des pots à ses yaourtières, pour augmenter leur capacité. Confiant dans son idée, il construit un argumentaire « prix par pot », par rapport aux yaourtières concurrentes qui ont alors deux pots de moins. Pour être sûr de vendre autant de nouveau modèles que celui qu'il doit remplacer, et faute de place dans le rayon, il décide de se rapprocher des concurrents à bas prix et baisse un peu le prix de vente de son nouveau produit. La R&D met la pression sur ses fournisseurs, et finit par prendre la lourde décision de délocaliser et d'acheter un produit en Chine pour répondre à la demande du chef de produit. Dans le même temps, le chef de produit « friteuse » baisse de 5% le temps de cuisson des frites, et le chef de produit « aspirateur » augmente de 10% les Watt consommés de ses appareils pour afficher les meilleures puissances. Ces quelques lignes prennent évidemment quelques années…

Lorsque la nouvelle yaourtière est prête, des aléas ont usé le projet et ses participants. Un directeur marketing décide de tester le produit auprès des consommateurs. La réponse timide des consommateurs suggère tout de même une préoccupation : en passant de 8 à 10 pots, le pack d'un litre de lait utilisé habituellement pour fabriquer 8 pots de 125 g ne suffit plus ! Il faut ouvrir deux bouteilles de lait pour faire une série de pots. Plusieurs réunions s'organisent pour trouver une solution. Le directeur propose 10 pots de 100 g, la R&D signale alors que le système de chauffe doit être modifié, ce qui remet en cause une partie de l'investissement. Entretemps, la situation sur le marché s'est tendue. Le projet « 10 pots » est devenu un axe stratégique de cette gamme en forte croissance, et surtout le seul dans les cartons. Impossible de repousser son lancement…

Pendant ces quelques années, le marché de l'ultra-frais (cf. figure 2), dans lequel se trouve le fameux yaourt fait maison et la yaourtière, vit de vraies mutations. Danone répand son yaourt au bifidus, la variété des recettes dessert proposées ne cesse d'augmenter et donne de la valeur à ce marché. De nouveaux segments apparaissent mêmes, avec les boissons probiotiques du matin. Ces changements, le chef de produit les vit dans son quotidien, mais n'en perçoit pas l'intérêt pour son métier, ou les trouve trop éloignés : « c'est le rayon Food, nous, on est dans l'électroménager ! » Il préfère développer des projets qui ne seraient pas pollués par des considérations externes au marché de la yaourtière.

Cet amalgame classique entre sa gamme de produit et le end-market (dans ce cas le marché de l'ultra-frais) aveugle le chef de produit. La yaourtière ne se mange pas et le marché de la yaourtière n'existe pas, mais le chef de produit ne le sait pas.

Le marché de la yaourtière remis en contexte dans son end-market

Les sociétés qui dominent un marché sont les plus sujettes à ce type de risque. L'ignorance du end-market et les habitudes de renouvellement produit orientent l'organisation dans un mode « inside-out », alors que c'est précisément l'inverse qu'il faudrait faire. Mais s'intéresser à son end-market n'est pas évident, car il est plus difficile de mettre de côté ce que l'on sait que d'apprendre ce que l'on ne sait pas… et les grandes sociétés savent beaucoup de choses ! Il est rationnel et rassurant pour les nouveaux projets de partir de « son marché », ses produits, ses technologies, ses idées. Comment Kodak aurait-il pu imaginer la suite de l'histoire sans s'écarter de ses activités historiques ?

Exercice : quel était l'end-market de la pellicule ?

De « l'idée du matin » à l'étude des macro-tendances

La découverte et la compréhension de son end-market apportent à l'innovation ce qui manque à la simple « bonne idée » qu'on a le matin en se brossant les dents : des fondements.

Les approches « inside-out » ont pour effet de former ce que qu'on pourrait appeler des « projets caprices ». Ces projets sont d'autant plus dangereux que leur survie dépend du niveau hiérarchique du ou des supporters. Mais malheureusement, ces projets souffrent très souvent de ce que les ingénieurs brevets appellent le défaut de nouveauté. Identifier les projets caprices est donc essentiel pour l'innovateur. Rejeter ses propres idées caprices est encore plus important.

Les méthodes dites « boîtes à idées » reviennent le plus souvent à récupérer un grand nombre d'idées du matin. Dans le jargon du brainstorming, on appelle cela la phase de purge. Cette phase n'a pas pour but d'apporter de bonnes idées, mais plutôt d'écarter les idées instantanées, celles que la concurrence a probablement déjà eues. De la même manière, il faut se méfier d'une mauvaise compréhension de ce que peut être l'open innovation. De nombreuses organisations voient cela comme une méthode consistant à demander à ses clients ce qu'ils veulent. Or, pour reprendre une formule de Steve Jobs, « le rôle du client n'est pas de savoir ce dont il a besoin ». D'ailleurs, pour la plupart ils n'auront besoin de rien si vous le leur demandez. Jobs citait souvent le mot de Henry Ford : « Si j'avais demandé à mes clients ce qu'ils attendaient, ils auraient répondu : 'un cheval plus rapide'. »

Les innovations d'Apple, qui font référence aujourd'hui, ne se réduisent pas à de bonnes idées : leur succès tient au contraire à une compréhension stratégique de l'end-market des produits lancés. Cette connaissance est essentielle si l'on cherche à innover dans le domaine de la grande consommation. Le besoin d'innover est inséparable de celui de croître, c'est-à-dire de toucher de nouveaux clients et d'aller chercher des « adjacents » dans la matrice.

Étudier son end-market, c'est comprendre ce qui l'influence, ce qui fait naître des opportunités ou mourir des activités. Le prendre en compte, c'est apporter du crédit au démarrage de projet, des fondements qui feront la raison d'être des futurs produits. Cela demande un effort de réflexion stratégique et une rupture avec les habitudes. Saisir des macro-tendances sur le marché de la yaourtière est tout simplement impossible, ce marché n'existant pas (sauf pour celui qui fournit des composants de yaourtière). En revanche le marché de l'ultra-frais existe, et les macro-tendances y sont bien plus palpables, plus riches en opportunités. Elles sont également plus faciles à capter, et sont étayées de données de marché, toujours utiles pour amorcer des réflexions fondées. Elles permettent également d'ouvrir des terrains de jeu encore peu explorés, de s'écarter naturellement de sa « core offer » et d'aider l'organisation à sortir de la « core-core gravity ».

L'ouverture plus grande permet de saisir des opportunités dans des segments plus prometteurs que ceux où l'organisation a l'habitude de jouer, ne serait-ce qu'en ouvrant un choix inexistant auparavant. Les activités de recherche se transforment en activités d'exploration, avec des apprentissages qui vont permettre une meilleure compréhension de l'end-market, ouvrant la voie à une vision stratégique plus clairvoyante et globale.

Le lien n'est pas évident entre une yaourtière en polycarbonate industrialisée dans un moule en acier et les tendances de fond sur le marché de l'ultra-frais. Mais certains acteurs s'en sont montrés capables. La yaourtière Seb/Tefal Multi-délices, lancée en 2011, surfant sur la macro-tendance de la variété des desserts, a permis au Groupe Seb d'introduire un concept en rupture. En rupture sur la proposition de valeur, en proposant de préparer tant des yaourts que des fondants au chocolat ou autres crèmes brûlées. En rupture sur la rentabilité, en permettant de proposer un prix produit deux fois plus élevé que le produit le plus cher de la gamme existante. En rupture sur la technologie, en ouvrant de nouveaux besoins techniques pour réaliser les fonctions nouvelles attendues (cuisson et pas seulement fermentation), avec à la clé des inventions protégées et durables.

Les bénéfices de l'outside-in

Une bonne connaissance de son end-market permet d'orienter ses activités stratégiques et pas seulement son portfolio projet/produit. Dans le domaine de la construction, la macro-tendance de l'efficacité énergétique est en train d'imposer des mutations lourdes, faisant naître des segments potentiellement stratégiques pour les organisations existantes.

Par exemple, alors que le marché global de la construction est stagnant en Europe, ces segments connaissent des croissances à deux chiffres. C'est le cas de l'isolation par l'extérieur des bâtiments (dit ETICS en anglais), dans un contexte de régulations européennes visant à limiter la consommation énergétique des bâtiments neufs et existants. Des financements publics se mettent en place, des obligations apparaissent et confortent la croissance du nouveau segment. Un écosystème se structure autour de ce nouveau segment, et apporte son lot d'opportunités à saisir pour les organisations les plus agiles. La nouveauté du segment va également apporter des besoins nouveaux en termes de produits, et devient un terrain de jeu favorable à l'introduction d'innovation. S'attaquer à de nouveaux problèmes laisse entrevoir des solutions nouvelles, notamment par rapport à sa core offer. Pour le groupe américain ITW, leader mondial de la fixation pour la construction, l'ETICS représente un segment adjacent sur lequel des acquisitions sont pertinentes, de part la croissance du segment. Cela fait également apparaitre des nouveaux besoins générant des innovations produits touchant de nouveaux clients adjacents. L'approche « outside-in » et la compréhension de l'écosystème permettent de penser l'offre au-delà du produit. Qui le vend, qui l'achète, qui le prescrit, qui l'utilise, sont autant d'informations pertinentes pour construire la proposition de valeur. La rencontre avec les acteurs de l'écosystème permet également de se faire une meilleure idées des tendances à moyen terme.

Croître peut également passer par un déploiement sur d'autres zones géographiques. Il devient difficile pour les grands leaders européens ou américains d'ignorer la croissance des fameux BRICS. L'approche « outside-in », quand un groupe décide d'entrer dans de nouvelles zones, se révèle également pertinente. Il n'est pas sage d'imaginer une duplication facile lorsque l'on vend des produits européens pour entrer sur le marché chinois par exemple. L'exploration est indispensable, et la découverte de besoins locaux permet la construction d'une offre adaptée. « Forcer » une offre produit existante sur une nouvelle zone géographique exige des efforts très importants, pour des résultats le plus souvent très mitigés. Vendre des cafetières à des Chinois, qui consomment du lait de soja le matin, est un défi. Comprendre leurs habitudes de consommation par une exploration précise, associé à des études de marché simples sur la consommation de lait de soja, a permis au Groupe Seb d'introduire un Soymilk maker (publicité produit ici) innovant sur le marché chinois.

Que ce soit pour introduire des nouveaux produits plus rentables, gagner d'autres zones géographiques, ou cibler des acquisitions, une approche ouverte a souvent avec des retombées inhabituellement rapides. Elle exige de se défaire d'une vision romantique de l'innovation qui vise à promouvoir l'intuition ou les « bonnes idées ». Prendre conscience de son end-market, capter les macro-tendances, se focaliser sur des segments en croissance ou des problèmes nouveaux fait entrer l'organisation dans une culture d'apprentissage qui met toutes les chances de son côté.

Innovation sociale: le cas Danone - Bénédicte Faivre-Tavignot

http://www.paristechreview.com/2014/01/24/danone-innovation-sociale-multinationale/?utm_campaign=NL%2038%20-%20022014%20-%20Europe%20FR&utm_medium=email_eCircle&utm_source=europe_fr

Le cas Danone, ou comment l'innovation sociale peut aider une multinationale à se réinventer

Les innovations environnementales et sociales qui émergent aujourd'hui suscitent à la fois enthousiasme et scepticisme. Le « social business » de Muhammad Yunus et la « base de la pyramide » de C.K. Pralahad, en particulier, sont l'objet de discussions passionnées. Certains militants y voient la promesse de lendemains qui chantent. D'autres n'y voient qu'une cosmétique qui ne changera rien sur le fond. Le débat est loin d'être tranché mais des éléments de réponse commencent à apparaître. Et une bonne façon de se poser la question consiste à s'intéresser aux entreprises elles-mêmes. Certaines ont pris de l'avance et il est aujourd'hui possible de tirer les leçons de leur expérience.

Les nouveaux modèles à l'épreuve de l'expérience

Revenons brièvement sur les deux grands modèles de référence. Le « social business », selon la définition de Muhammad Yunus, est un business dont « l'objectif est de résoudre certains des problèmes sociaux, économiques, et environnementaux qui touchent l'humanité : faim, manque de logement, maladie, pollution, ignorance ». Les organisations créées à cet effet doivent en principe générer des profits ; mais ces profits, dans la définition stricte de Yunus, sont réinvestis.

L'expression « base de la pyramide » (parfois désignée par son acronyme anglais BOP) est issue des travaux de C. K. Prahalad et S. Hart. Elle est utilisée pour désigner les populations à bas revenus ; elle désigne aussi les modèles économiques mis en place pour donner à ces populations l'accès à un certain nombre de produits et services. Il s'agit de réconcilier lutte contre la pauvreté et recherche du profit : l'objectif social rejoint l'objectif économique.

La littérature académique n'offre aujourd'hui que des réponses insatisfaisantes aux questions posées par cet article. Dans le champ de la stratégie et de la Responsabilité sociale de l'entreprise (RSE), par exemple, une littérature pléthorique s'intéresse au pourquoi : pourquoi l'entreprise devrait-elle adopter des comportements plus responsables ? Est-ce le gage d'une plus grande compétitivité ? Mais peu de travaux portent sur le comment, à savoir les modalités de mise en œuvre de la RSE, et sur l'innovation stratégique et la transformation des entreprises permettant de répondre aux intenses défis environnementaux et sociétaux qui se posent à notre économie.

Les auteurs qui ont étudié les modèles sociétaux d'accès aux biens et services de type social business ou « base de la pyramide » se sont intéressés à leurs modalités de mise en œuvre, sans hésiter à pointer leurs limites. Mais très peu de travaux ont porté sur les enjeux de ces approches pour les entreprises, et leur potentiel transformationnel.

La raison en est simple : peu de grandes entreprises, jusqu'à présent, ont vraiment pris le sujet au sérieux. C'est dans ce contexte que le cas Danone prend tout son intérêt. Sur une durée de plus de 10 années (à partir du début des années 2000), l'entreprise a lancé des projets social business et base de la pyramide avec l'intention explicite d'en faire un levier de renouveau stratégique.

Il est donc possible d'étudier ce cas non pas à l'aune des principes et des valeurs (« Danone est-il fidèle aux valeurs qu'il affiche ? »), mais d'une façon beaucoup plus opérationnelle, en s'appuyant sur les cadres d'analyse des spécialistes de la stratégie (« Les choix de Danone ont-ils permis son renouveau stratégique ? »).

L'approche développée par Crossan et Bedrow, deux chercheurs en stratégie, offre un cadre d'analyse efficace pour comprendre et évaluer les choix de la multinationale alimentaire. Intitulée les « 4I » (Intuition, Interprétation, Intégration, Institutionnalisation), cette approche permet d'analyser le processus d'apprentissage organisationnel conduisant au renouveau stratégique d'une entreprise.

Concrètement, il s'agit de procéder à une analyse de processus, visant à comprendre comment les intuitions des dirigeants et « champions » de Danone (processus d'intuition) ont donné lieu à des projets sociétaux (par les processus d'interprétation et d'intégration), et ont pu ainsi impacter plus largement l'ensemble de l'organisation (processus d'institutionnalisation).

Mais l'apprentissage ne se réduit pas à la diffusion « top down » des intuitions des dirigeants. Il s'agit également de s'intéresser aux compétences développées sur le terrain par les acteurs des initiatives Social Business ou BOP, en se demandant si ces compétences se diffusent dans l'organisation et selon quelles modalités. On ne peut enfin faire l'économie d'une interrogation de fond : les compétences ainsi développées présentent-elles un caractère stratégique ?

Chez Danone, la réponse est positive : les projets social business ou BOP ont joué un rôle significatif dans le processus de renouveau stratégique du groupe entamé au début des années 2000. Loin d'être une simple affaire de communication, ces projets sont des leviers de transformation de l'organisation ; à quelques conditions que nous tenterons de souligner.

L'intuition des dirigeants, l'expérience du terrain

Les intuitions de quelques dirigeants et « champions » constituent le point de départ. A la fin des années 1990, l'entreprise, alors considérée comme une référence dans le domaine social, est confrontée à une contestation qui prend les dirigeants par surprise. Ils perçoivent les limites sociétales et stratégiques de l'entreprise « sociale » à l'européenne, celle qui se contente de bien traiter ses salariés. Si l'entreprise veut continuer à se différencier sur ce terrain, elle doit sortir de ses routines et réinventer ses pratiques. L'ouverture progressive des frontières commerciales et l'accès aux marchés étrangers les amène parallèlement à envisager des changements profonds dans le marketing de leurs produits. Ils perçoivent la nécessité d'élargir leur cible et de ne plus se cantonner aux classes les plus aisées avec des produits premiums et chers.

C'est dans ce contexte que sont d'abord tentées quelques initiatives BOP, peu concluantes. Les dirigeants comprennent qu'il faut sans doute aller au-delà de la simple adaptation des produits ; et le social business, ciblant en priorité les classes les plus pauvres, leur semble susceptible de favoriser des innovations de rupture dans ce sens, quitte à remonter ensuite dans la pyramide. En effet les contraintes très fortes qu'il induit (coût très bas et objectifs ambitieux de réduction de la pauvreté) et la cocréation qu'il favorise avec des partenaires nouveaux (ONG, communautés locales) incitent à penser en dehors du cadre.

Ces intuitions font l'objet d'un travail d'interprétation. Elles sont discutées au sein du comité de direction et plus largement à l'intérieur du groupe, ainsi qu'avec des parties prenantes externes et des experts comme Muhammad Yunus.

A cette phase de maturation succède une phase d'intégration, avec le lancement du programme Ecosystèmes Danone et d'expériences comme Grameen Danone au Bangladesh ou Lématéki au Sénégal.

Grameen Danone Food Limited (GDFL) est une joint-venture entre Danone et Grameen Group et repose sur le modèle du social business. Il faut insister sur le caractère novateur de cette alliance industrielle entre une entreprise et une ONG, qui s'est traduite par des innovations audacieuses dans les produits et les modes de fabrication. Le premier produit de GDFL est le shokti doi, une recette développée pour satisfaire le goût et les besoins nutritionnels des enfants (un yaourt couvre 30% de leurs besoins quotidiens en vitamine A, fer, zinc et iode). Le produit est d'abord distribué en zone rurale par les shokti ladies, des vendeuses ambulantes qui touchent un fixe et une commission sur chaque vente.

Lémateki est un social business dont l'objectif est d'améliorer la nutrition des enfants sénégalais scolarisés. Il s'agit d'abord d'améliorer la santé et l'éducation, donc l'égalité des chances des enfants vivant en zone périurbaine. Le but est aussi d'encourager l'éducation à la nutrition et à l'hygiène à l'école, en partenariat avec le ministère de l'Education.

Ces deux projets sont scrutés de près, donnant lieu à de nouvelles intuitions et interprétations selon un processus itératif. Les dirigeants et champions réalisent notamment que les produits laitiers frais – base du business de Danone – ne sont peut-être pas les produits les plus adaptés pour cibler des populations à très bas revenus, qui plus est dans les pays chauds.

Les projets bangladais et sénégalais inspirent alors de nombreuses autres unités opérationnelles dans les pays émergents, par exemple en Indonésie et en Inde, mais aussi dans les pays développés (Pologne et France), dans une dynamique d'innovation inversée.

Une institutionnalisation de ces intuitions est aussi menée, avec :

(1) l'élaboration d'une stratégie, visant à atteindre désormais 1 milliard de consommateurs et donc à rendre les produits plus accessibles ;

(2) la mise en place d'une organisation spécifique, favorisant la décentralisation de l'innovation dans les pays émergents, à travers des incubateurs réunissant acteurs locaux et acteurs du siège suffisamment libres pour transgresser les normes. Dans le même temps l'implication des dirigeants dans la gouvernance des projets sociétaux est institutionnalisée par la mise en place d'instances telles que le « Social Innovation Committee » : composé de plusieurs dirigeants du groupe, il est l'instance qui prend les décisions de lancement des différents projets sociétaux.

(3) la définition de processus et notamment, dans le domaine des Ressources Humaines, de systèmes d'évaluation des managers et du knowledge management. On notera en particulier une initiative intitulée « For All Track » : elle permet d'offrir la possibilité aux managers de Danone de passer deux semaines, un mois, 6 mois, etc., sur le terrain de projets de social business. Les systèmes d'incitation sont par ailleurs déterminants: par exemple, le calcul des bonus des dirigeants sur la base des 1/3 (1/3 économique, 1/3 managérial, 1/3 sociétal). En matière de knowledge management, plusieurs leviers sont mis en œuvre. Des « social innovation labs » réunissent une fois par an les acteurs impliqués sur les projets social business et base de la pyramide, avec d'autres acteurs du business et des représentants d'ONG, et permettent l'échange de pratiques. Des séminaires de réflexion stratégique sont animés auprès des comités de direction de filiale par une équipe du siège. Enfin, un véritable réseau social, interne et externe est constitué autour de danone.communities : 30% des salariés français ont ainsi investi dans la Sicav danone.communities, et l'Assemblée Générale annuelle de danone.communities, organisée le même jour que l'Assemblée Générale des actionnaires réunit ainsi régulièrement plus de 1000 personnes.

À cette diffusion top down d'intuitions formulées au plus haut niveau s'articule une démarche bottom-up, menée depuis le terrain dans une logique d'expérimentation : elle consiste en l'émergence de nouvelles compétences individuelles, puis collectives et organisationnelles. C'est un point essentiel : l'intention stratégique des dirigeants et le processus top down explicité ci-dessus sont une condition nécessaire mais non suffisante de la transformation de l'entreprise, surtout dans une entreprise relativement décentralisée comme Danone. C'est sur le terrain que se vivent des mutations profondes dans les représentations, les comportements et les pratiques.

Au niveau individuel, on voit se développer des compétences réellement nouvelles en termes de savoir-faire et savoir-être, en particulier chez les salariés directement impliqués sur les projets. Elles se traduisent dans un premier temps par un véritable désapprentissage.

De nouveaux savoir-faire, de nouveaux savoir-être

Les modèles mis en place par Danone, tels que Grameen Danone au Bangladesh ou Lématéki au Sénégal, sont de véritables laboratoires d'innovations de rupture, qui remettent en cause de manière radicale l'ensemble de la chaîne de valeur.

Au niveau de la R&D, des produits radicalement nouveaux sont conçus ou industrialisés, comme le yaourt enrichi en nutriment au Bangladesh, ou le « pouch », sorte de berlingot composé de céréales locales et d'un peu de lait, conservé à température ambiante, au Sénégal, grâce à l'invention d'un procédé innovant et frugal, très peu consommateur d'énergie.

La chaîne d'approvisionnement subit également une petite révolution avec la mise en œuvre d'un approvisionnement local en matière (lait et céréales), et d'une distribution locale des produits ; notamment par le biais d'un réseau de pousse-pousse et de ladies, qui vendent les produits en porte-à-porte.

Au niveau industriel, c'est un concept là aussi révolutionnaire de micro-usine, voire d'usine container, qui est introduit. Il est associé à un modèle de développement économe en capital. L'utilisation des énergies renouvelables telles que des « bio-digesters » est également recherchée.

Enfin des financements innovants sont mis en œuvre, tels que l'épargne salariale solidaire et la Sicav danone.communities, ou des dispositifs nouveaux de garantie créés pour l'occasion par l'Agence française de développement et consistant à couvrir 50% des éventuelles pertes de valeur des projets de Social Business.

Ces nouveaux savoir-faire, qui concernent aussi bien l'organisation dans son ensemble que les individus, se doublent de nouveaux savoir-être, fondés sur des représentations elles aussi nouvelles.

Les acteurs commencent donc par désapprendre, par remettre en cause leurs manières de penser et d'agir. Partant d'un comportement centré sur les produits, dans une recherche de sophistication toujours plus grande et une certaine déconnexion d'avec la réalité et les consommateurs, ils apprennent à observer, écouter, s'immerger à nouveau dans le réel ; ils inversent la démarche et partent à nouveau des besoins, attentes, habitudes et contraintes des personnes pour concevoir des offres souvent plus simples et plus adaptées.

Ils comprennent ainsi qu'ils connaissent très mal l'univers des consommateurs à bas revenus, et qu'il importe aussi de co-créer avec ces derniers et avec des acteurs qui en sont proches (ONG, associations). A l'origine des initiatives Social Business, le partenariat avec Grameen a été déterminant : il a relié les salariés de Danone aux consommateurs pauvres du Bangladesh et a constitué un levier majeur d'innovation de rupture : c'est en effet Yunus qui a proposé aux dirigeants de Danone un modèle relocalisé fondé sur des petites unités de production avec un double objectif de lutte contre la malnutrition et de création d'emplois.

D'exécutants, les acteurs de Danone se découvrent par ailleurs entrepreneurs (ou « intrapreneurs »), capables d'agir d'une manière créative avec peu de moyens – sous un mode beaucoup plus frugal et avec une énergie décuplée, car ils retrouvent aussi le sens de leur action.

Enfin c'est un autre rapport au temps qui émerge : la redécouverte du temps long. La loi du « toujours plus vite » ne fonctionne plus dans de tels contextes. L'assurance de l'hyper efficacité cède le pas à une attitude plus patiente et modeste.

Au-delà des projets, une entreprise qui se réinvente

Ces nouvelles compétences individuelles pourraient se limiter aux quelques acteurs directement impliqués sur le terrain des projets, et n'avoir au final qu'un impact infime sur l'ensemble de l'organisation. Mais en observant l'entreprise sur une dizaine d'années on réalise qu'elles se transforment peu à peu en compétences collectives (au niveau du groupe), puis organisationnelles (au niveau de l'organisation).

On citera en particulier une capacité renouvelée de l'entreprise dans son ensemble à se centrer sur les besoins des consommateurs; dans une recherche d'accessibilité et de simplicité, plutôt que de sophistication croissante des produits. Mais aussi une compétence nouvelle en termes d'approvisionnement et de distribution, et en particulier de livraison au dernier kilomètre. Sont également notables une compétence de co-création avec des parties prenantes externes, telles que Grameen ou l'ONG Care, et la capacité à concevoir des modèles économiques en rupture, à faible intensité capitalistique.

Deux compétences organisationnelles apparaissent à leur tour, issues de ces compétences collectives : une compétence de conception de produits en rupture, aptes à toucher l'ensemble de la pyramide, et non plus seulement les classes les plus aisées ; une capacité à manier une certaine ambiguïté entre démarche sociétale et stratégique et à faire de cette ambiguïté un levier de compétitivité.

Le passage des compétences individuelles aux compétences collectives puis organisationnelles procède d'un processus bottom up de partage des pratiques, de pollinisation. Une telle pollinisation comporte une part de spontanéité : les salariés ont de multiples occasions naturelles de partager leur expérience ; ils constituent progressivement un véritable réseau social.

Cette pollinisation s'organise aussi par la multiplication des expérimentations et d'autres dispositifs de type knowledge management, et relève alors de processus plus top down décrits plus haut dans le processus d'institutionnalisation ; elle dépend aussi beaucoup de l'intention stratégique des dirigeants.

Les clés du succès

On peut dès lors identifier un certain nombre de facteurs clés qui permettent de comprendre le succès de ce renouveau stratégique.

Tout d'abord, un consensus fort au sein de l'équipe dirigeante autour du renouveau stratégique et de l'enjeu des projets sociétaux. Ensuite, la mise en place rapide d'expérimentations afin de concrétiser les intuitions de départ ; puis la mise en œuvre de leviers d'institutionnalisation. On citera notamment une organisation relativement décentralisée favorisant l'innovation terrain et la remontée ainsi que la diffusion des innovations. Parmi ces leviers, une politique de ressources humaines contribuant activement au renouveau stratégique par tous les moyens à sa disposition : recrutement, gestion des carrières, calcul des primes, apprentissage. Cette politique comprend aussi la valorisation des compétences acquises au travers des projets social business et BOP, et des processus de formalisation et de diffusion des apprentissages.

Un autre facteur clé de succès, fondamental, de ce renouveau stratégique n'est autre que l'acceptation d'un temps d'apprentissage long. Il s'agit là d'un défi majeur pour une multinationale cotée en bourse, a priori soumise à la loi du court terme et aux aléas du marché ; mais d'autant plus nécessaire que ces démarches social business et BOP induisent de véritables changements de paradigmes et des ruptures.

L'expérience de Danone permet de mesurer le potentiel de transformation que sous-tendent les projets sociétaux d'accès aux biens et services, la confrontation avec la réalité de la pauvreté et la mise en œuvre d'initiatives pour et avec les personnes à bas revenus.

L'impact économique direct des premiers projets menés par le groupe, tels que les social business du Bangladesh et du Sénégal est encore limité ; aussi bien en termes d'impact social que de profitabilité pour les filiales concernées : le temps d'apprentissage requis pour atteindre le point mort est plus long que prévu. L'enjeu est cependant plus vaste : il est dans ce rôle de levier transformationnel : porteur d'un retour à la réalité, d'une reconnexion aux besoins des populations, d'une démarche nouvelle de co-création avec ces dernières et de modes d'actions plus frugaux et entrepreneuriaux.

Le cas de Danone fait apparaître un certain nombre de ruptures dans les représentations et comportements des acteurs ; en particulier chez les individus investis sur le terrain des projets social business et BOP, émerge un nouveau rapport à l'activité économique, à l'autre, à soi, et au temps. Ces évolutions peuvent se diffuser dans l'ensemble de l'organisation par des processus aussi bien bottom-up, de pollinisation, que top-down ; si les dirigeants savent garder le cap du renouveau stratégique, par-delà les remous conjoncturels et les pressions du marché.

Note: la chaire Social Business Entreprise et Pauvreté à HEC est coprésidée par Muhammad Yunus Et Martin Hirsch. Elle est cofinancée par Danone, Schneider Electric, Renault, et la Direction Générale de la Cohésion Sociale.