Le cas Danone, ou comment l'innovation sociale peut aider une multinationale à se réinventer
Les innovations environnementales et sociales qui émergent aujourd'hui suscitent à la fois enthousiasme et scepticisme. Le « social business » de Muhammad Yunus et la « base de la pyramide » de C.K. Pralahad, en particulier, sont l'objet de discussions passionnées. Certains militants y voient la promesse de lendemains qui chantent. D'autres n'y voient qu'une cosmétique qui ne changera rien sur le fond. Le débat est loin d'être tranché mais des éléments de réponse commencent à apparaître. Et une bonne façon de se poser la question consiste à s'intéresser aux entreprises elles-mêmes. Certaines ont pris de l'avance et il est aujourd'hui possible de tirer les leçons de leur expérience.
Les nouveaux modèles à l'épreuve de l'expérience
Revenons brièvement sur les deux grands modèles de référence. Le « social business », selon la définition de Muhammad Yunus, est un business dont « l'objectif est de résoudre certains des problèmes sociaux, économiques, et environnementaux qui touchent l'humanité : faim, manque de logement, maladie, pollution, ignorance ». Les organisations créées à cet effet doivent en principe générer des profits ; mais ces profits, dans la définition stricte de Yunus, sont réinvestis.
L'expression « base de la pyramide » (parfois désignée par son acronyme anglais BOP) est issue des travaux de C. K. Prahalad et S. Hart. Elle est utilisée pour désigner les populations à bas revenus ; elle désigne aussi les modèles économiques mis en place pour donner à ces populations l'accès à un certain nombre de produits et services. Il s'agit de réconcilier lutte contre la pauvreté et recherche du profit : l'objectif social rejoint l'objectif économique.
La littérature académique n'offre aujourd'hui que des réponses insatisfaisantes aux questions posées par cet article. Dans le champ de la stratégie et de la Responsabilité sociale de l'entreprise (RSE), par exemple, une littérature pléthorique s'intéresse au pourquoi : pourquoi l'entreprise devrait-elle adopter des comportements plus responsables ? Est-ce le gage d'une plus grande compétitivité ? Mais peu de travaux portent sur le comment, à savoir les modalités de mise en œuvre de la RSE, et sur l'innovation stratégique et la transformation des entreprises permettant de répondre aux intenses défis environnementaux et sociétaux qui se posent à notre économie.
Les auteurs qui ont étudié les modèles sociétaux d'accès aux biens et services de type social business ou « base de la pyramide » se sont intéressés à leurs modalités de mise en œuvre, sans hésiter à pointer leurs limites. Mais très peu de travaux ont porté sur les enjeux de ces approches pour les entreprises, et leur potentiel transformationnel.
La raison en est simple : peu de grandes entreprises, jusqu'à présent, ont vraiment pris le sujet au sérieux. C'est dans ce contexte que le cas Danone prend tout son intérêt. Sur une durée de plus de 10 années (à partir du début des années 2000), l'entreprise a lancé des projets social business et base de la pyramide avec l'intention explicite d'en faire un levier de renouveau stratégique.
Il est donc possible d'étudier ce cas non pas à l'aune des principes et des valeurs (« Danone est-il fidèle aux valeurs qu'il affiche ? »), mais d'une façon beaucoup plus opérationnelle, en s'appuyant sur les cadres d'analyse des spécialistes de la stratégie (« Les choix de Danone ont-ils permis son renouveau stratégique ? »).
L'approche développée par Crossan et Bedrow, deux chercheurs en stratégie, offre un cadre d'analyse efficace pour comprendre et évaluer les choix de la multinationale alimentaire. Intitulée les « 4I » (Intuition, Interprétation, Intégration, Institutionnalisation), cette approche permet d'analyser le processus d'apprentissage organisationnel conduisant au renouveau stratégique d'une entreprise.
Concrètement, il s'agit de procéder à une analyse de processus, visant à comprendre comment les intuitions des dirigeants et « champions » de Danone (processus d'intuition) ont donné lieu à des projets sociétaux (par les processus d'interprétation et d'intégration), et ont pu ainsi impacter plus largement l'ensemble de l'organisation (processus d'institutionnalisation).
Mais l'apprentissage ne se réduit pas à la diffusion « top down » des intuitions des dirigeants. Il s'agit également de s'intéresser aux compétences développées sur le terrain par les acteurs des initiatives Social Business ou BOP, en se demandant si ces compétences se diffusent dans l'organisation et selon quelles modalités. On ne peut enfin faire l'économie d'une interrogation de fond : les compétences ainsi développées présentent-elles un caractère stratégique ?
Chez Danone, la réponse est positive : les projets social business ou BOP ont joué un rôle significatif dans le processus de renouveau stratégique du groupe entamé au début des années 2000. Loin d'être une simple affaire de communication, ces projets sont des leviers de transformation de l'organisation ; à quelques conditions que nous tenterons de souligner.
L'intuition des dirigeants, l'expérience du terrain
Les intuitions de quelques dirigeants et « champions » constituent le point de départ. A la fin des années 1990, l'entreprise, alors considérée comme une référence dans le domaine social, est confrontée à une contestation qui prend les dirigeants par surprise. Ils perçoivent les limites sociétales et stratégiques de l'entreprise « sociale » à l'européenne, celle qui se contente de bien traiter ses salariés. Si l'entreprise veut continuer à se différencier sur ce terrain, elle doit sortir de ses routines et réinventer ses pratiques. L'ouverture progressive des frontières commerciales et l'accès aux marchés étrangers les amène parallèlement à envisager des changements profonds dans le marketing de leurs produits. Ils perçoivent la nécessité d'élargir leur cible et de ne plus se cantonner aux classes les plus aisées avec des produits premiums et chers.
C'est dans ce contexte que sont d'abord tentées quelques initiatives BOP, peu concluantes. Les dirigeants comprennent qu'il faut sans doute aller au-delà de la simple adaptation des produits ; et le social business, ciblant en priorité les classes les plus pauvres, leur semble susceptible de favoriser des innovations de rupture dans ce sens, quitte à remonter ensuite dans la pyramide. En effet les contraintes très fortes qu'il induit (coût très bas et objectifs ambitieux de réduction de la pauvreté) et la cocréation qu'il favorise avec des partenaires nouveaux (ONG, communautés locales) incitent à penser en dehors du cadre.
Ces intuitions font l'objet d'un travail d'interprétation. Elles sont discutées au sein du comité de direction et plus largement à l'intérieur du groupe, ainsi qu'avec des parties prenantes externes et des experts comme Muhammad Yunus.
A cette phase de maturation succède une phase d'intégration, avec le lancement du programme Ecosystèmes Danone et d'expériences comme Grameen Danone au Bangladesh ou Lématéki au Sénégal.
Grameen Danone Food Limited (GDFL) est une joint-venture entre Danone et Grameen Group et repose sur le modèle du social business. Il faut insister sur le caractère novateur de cette alliance industrielle entre une entreprise et une ONG, qui s'est traduite par des innovations audacieuses dans les produits et les modes de fabrication. Le premier produit de GDFL est le shokti doi, une recette développée pour satisfaire le goût et les besoins nutritionnels des enfants (un yaourt couvre 30% de leurs besoins quotidiens en vitamine A, fer, zinc et iode). Le produit est d'abord distribué en zone rurale par les shokti ladies, des vendeuses ambulantes qui touchent un fixe et une commission sur chaque vente.
Lémateki est un social business dont l'objectif est d'améliorer la nutrition des enfants sénégalais scolarisés. Il s'agit d'abord d'améliorer la santé et l'éducation, donc l'égalité des chances des enfants vivant en zone périurbaine. Le but est aussi d'encourager l'éducation à la nutrition et à l'hygiène à l'école, en partenariat avec le ministère de l'Education.
Ces deux projets sont scrutés de près, donnant lieu à de nouvelles intuitions et interprétations selon un processus itératif. Les dirigeants et champions réalisent notamment que les produits laitiers frais – base du business de Danone – ne sont peut-être pas les produits les plus adaptés pour cibler des populations à très bas revenus, qui plus est dans les pays chauds.
Les projets bangladais et sénégalais inspirent alors de nombreuses autres unités opérationnelles dans les pays émergents, par exemple en Indonésie et en Inde, mais aussi dans les pays développés (Pologne et France), dans une dynamique d'innovation inversée.
Une institutionnalisation de ces intuitions est aussi menée, avec :
(1) l'élaboration d'une stratégie, visant à atteindre désormais 1 milliard de consommateurs et donc à rendre les produits plus accessibles ;
(2) la mise en place d'une organisation spécifique, favorisant la décentralisation de l'innovation dans les pays émergents, à travers des incubateurs réunissant acteurs locaux et acteurs du siège suffisamment libres pour transgresser les normes. Dans le même temps l'implication des dirigeants dans la gouvernance des projets sociétaux est institutionnalisée par la mise en place d'instances telles que le « Social Innovation Committee » : composé de plusieurs dirigeants du groupe, il est l'instance qui prend les décisions de lancement des différents projets sociétaux.
(3) la définition de processus et notamment, dans le domaine des Ressources Humaines, de systèmes d'évaluation des managers et du knowledge management. On notera en particulier une initiative intitulée « For All Track » : elle permet d'offrir la possibilité aux managers de Danone de passer deux semaines, un mois, 6 mois, etc., sur le terrain de projets de social business. Les systèmes d'incitation sont par ailleurs déterminants: par exemple, le calcul des bonus des dirigeants sur la base des 1/3 (1/3 économique, 1/3 managérial, 1/3 sociétal). En matière de knowledge management, plusieurs leviers sont mis en œuvre. Des « social innovation labs » réunissent une fois par an les acteurs impliqués sur les projets social business et base de la pyramide, avec d'autres acteurs du business et des représentants d'ONG, et permettent l'échange de pratiques. Des séminaires de réflexion stratégique sont animés auprès des comités de direction de filiale par une équipe du siège. Enfin, un véritable réseau social, interne et externe est constitué autour de danone.communities : 30% des salariés français ont ainsi investi dans la Sicav danone.communities, et l'Assemblée Générale annuelle de danone.communities, organisée le même jour que l'Assemblée Générale des actionnaires réunit ainsi régulièrement plus de 1000 personnes.
À cette diffusion top down d'intuitions formulées au plus haut niveau s'articule une démarche bottom-up, menée depuis le terrain dans une logique d'expérimentation : elle consiste en l'émergence de nouvelles compétences individuelles, puis collectives et organisationnelles. C'est un point essentiel : l'intention stratégique des dirigeants et le processus top down explicité ci-dessus sont une condition nécessaire mais non suffisante de la transformation de l'entreprise, surtout dans une entreprise relativement décentralisée comme Danone. C'est sur le terrain que se vivent des mutations profondes dans les représentations, les comportements et les pratiques.
Au niveau individuel, on voit se développer des compétences réellement nouvelles en termes de savoir-faire et savoir-être, en particulier chez les salariés directement impliqués sur les projets. Elles se traduisent dans un premier temps par un véritable désapprentissage.
De nouveaux savoir-faire, de nouveaux savoir-être
Les modèles mis en place par Danone, tels que Grameen Danone au Bangladesh ou Lématéki au Sénégal, sont de véritables laboratoires d'innovations de rupture, qui remettent en cause de manière radicale l'ensemble de la chaîne de valeur.
Au niveau de la R&D, des produits radicalement nouveaux sont conçus ou industrialisés, comme le yaourt enrichi en nutriment au Bangladesh, ou le « pouch », sorte de berlingot composé de céréales locales et d'un peu de lait, conservé à température ambiante, au Sénégal, grâce à l'invention d'un procédé innovant et frugal, très peu consommateur d'énergie.
La chaîne d'approvisionnement subit également une petite révolution avec la mise en œuvre d'un approvisionnement local en matière (lait et céréales), et d'une distribution locale des produits ; notamment par le biais d'un réseau de pousse-pousse et de ladies, qui vendent les produits en porte-à-porte.
Au niveau industriel, c'est un concept là aussi révolutionnaire de micro-usine, voire d'usine container, qui est introduit. Il est associé à un modèle de développement économe en capital. L'utilisation des énergies renouvelables telles que des « bio-digesters » est également recherchée.
Enfin des financements innovants sont mis en œuvre, tels que l'épargne salariale solidaire et la Sicav danone.communities, ou des dispositifs nouveaux de garantie créés pour l'occasion par l'Agence française de développement et consistant à couvrir 50% des éventuelles pertes de valeur des projets de Social Business.
Ces nouveaux savoir-faire, qui concernent aussi bien l'organisation dans son ensemble que les individus, se doublent de nouveaux savoir-être, fondés sur des représentations elles aussi nouvelles.
Les acteurs commencent donc par désapprendre, par remettre en cause leurs manières de penser et d'agir. Partant d'un comportement centré sur les produits, dans une recherche de sophistication toujours plus grande et une certaine déconnexion d'avec la réalité et les consommateurs, ils apprennent à observer, écouter, s'immerger à nouveau dans le réel ; ils inversent la démarche et partent à nouveau des besoins, attentes, habitudes et contraintes des personnes pour concevoir des offres souvent plus simples et plus adaptées.
Ils comprennent ainsi qu'ils connaissent très mal l'univers des consommateurs à bas revenus, et qu'il importe aussi de co-créer avec ces derniers et avec des acteurs qui en sont proches (ONG, associations). A l'origine des initiatives Social Business, le partenariat avec Grameen a été déterminant : il a relié les salariés de Danone aux consommateurs pauvres du Bangladesh et a constitué un levier majeur d'innovation de rupture : c'est en effet Yunus qui a proposé aux dirigeants de Danone un modèle relocalisé fondé sur des petites unités de production avec un double objectif de lutte contre la malnutrition et de création d'emplois.
D'exécutants, les acteurs de Danone se découvrent par ailleurs entrepreneurs (ou « intrapreneurs »), capables d'agir d'une manière créative avec peu de moyens – sous un mode beaucoup plus frugal et avec une énergie décuplée, car ils retrouvent aussi le sens de leur action.
Enfin c'est un autre rapport au temps qui émerge : la redécouverte du temps long. La loi du « toujours plus vite » ne fonctionne plus dans de tels contextes. L'assurance de l'hyper efficacité cède le pas à une attitude plus patiente et modeste.
Au-delà des projets, une entreprise qui se réinvente
Ces nouvelles compétences individuelles pourraient se limiter aux quelques acteurs directement impliqués sur le terrain des projets, et n'avoir au final qu'un impact infime sur l'ensemble de l'organisation. Mais en observant l'entreprise sur une dizaine d'années on réalise qu'elles se transforment peu à peu en compétences collectives (au niveau du groupe), puis organisationnelles (au niveau de l'organisation).
On citera en particulier une capacité renouvelée de l'entreprise dans son ensemble à se centrer sur les besoins des consommateurs; dans une recherche d'accessibilité et de simplicité, plutôt que de sophistication croissante des produits. Mais aussi une compétence nouvelle en termes d'approvisionnement et de distribution, et en particulier de livraison au dernier kilomètre. Sont également notables une compétence de co-création avec des parties prenantes externes, telles que Grameen ou l'ONG Care, et la capacité à concevoir des modèles économiques en rupture, à faible intensité capitalistique.
Deux compétences organisationnelles apparaissent à leur tour, issues de ces compétences collectives : une compétence de conception de produits en rupture, aptes à toucher l'ensemble de la pyramide, et non plus seulement les classes les plus aisées ; une capacité à manier une certaine ambiguïté entre démarche sociétale et stratégique et à faire de cette ambiguïté un levier de compétitivité.
Le passage des compétences individuelles aux compétences collectives puis organisationnelles procède d'un processus bottom up de partage des pratiques, de pollinisation. Une telle pollinisation comporte une part de spontanéité : les salariés ont de multiples occasions naturelles de partager leur expérience ; ils constituent progressivement un véritable réseau social.
Cette pollinisation s'organise aussi par la multiplication des expérimentations et d'autres dispositifs de type knowledge management, et relève alors de processus plus top down décrits plus haut dans le processus d'institutionnalisation ; elle dépend aussi beaucoup de l'intention stratégique des dirigeants.
Les clés du succès
On peut dès lors identifier un certain nombre de facteurs clés qui permettent de comprendre le succès de ce renouveau stratégique.
Tout d'abord, un consensus fort au sein de l'équipe dirigeante autour du renouveau stratégique et de l'enjeu des projets sociétaux. Ensuite, la mise en place rapide d'expérimentations afin de concrétiser les intuitions de départ ; puis la mise en œuvre de leviers d'institutionnalisation. On citera notamment une organisation relativement décentralisée favorisant l'innovation terrain et la remontée ainsi que la diffusion des innovations. Parmi ces leviers, une politique de ressources humaines contribuant activement au renouveau stratégique par tous les moyens à sa disposition : recrutement, gestion des carrières, calcul des primes, apprentissage. Cette politique comprend aussi la valorisation des compétences acquises au travers des projets social business et BOP, et des processus de formalisation et de diffusion des apprentissages.
Un autre facteur clé de succès, fondamental, de ce renouveau stratégique n'est autre que l'acceptation d'un temps d'apprentissage long. Il s'agit là d'un défi majeur pour une multinationale cotée en bourse, a priori soumise à la loi du court terme et aux aléas du marché ; mais d'autant plus nécessaire que ces démarches social business et BOP induisent de véritables changements de paradigmes et des ruptures.
L'expérience de Danone permet de mesurer le potentiel de transformation que sous-tendent les projets sociétaux d'accès aux biens et services, la confrontation avec la réalité de la pauvreté et la mise en œuvre d'initiatives pour et avec les personnes à bas revenus.
L'impact économique direct des premiers projets menés par le groupe, tels que les social business du Bangladesh et du Sénégal est encore limité ; aussi bien en termes d'impact social que de profitabilité pour les filiales concernées : le temps d'apprentissage requis pour atteindre le point mort est plus long que prévu. L'enjeu est cependant plus vaste : il est dans ce rôle de levier transformationnel : porteur d'un retour à la réalité, d'une reconnexion aux besoins des populations, d'une démarche nouvelle de co-création avec ces dernières et de modes d'actions plus frugaux et entrepreneuriaux.
Le cas de Danone fait apparaître un certain nombre de ruptures dans les représentations et comportements des acteurs ; en particulier chez les individus investis sur le terrain des projets social business et BOP, émerge un nouveau rapport à l'activité économique, à l'autre, à soi, et au temps. Ces évolutions peuvent se diffuser dans l'ensemble de l'organisation par des processus aussi bien bottom-up, de pollinisation, que top-down ; si les dirigeants savent garder le cap du renouveau stratégique, par-delà les remous conjoncturels et les pressions du marché.
Note: la chaire Social Business Entreprise et Pauvreté à HEC est coprésidée par Muhammad Yunus Et Martin Hirsch. Elle est cofinancée par Danone, Schneider Electric, Renault, et la Direction Générale de la Cohésion Sociale.
